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實踐練習：360度評估

作為主管培訓課程裡的一位學員，你及你的小組將在下次的主管會議上，為10~15位主管做一場15分鐘的演講，題目是如何適應績效評估系統的變化。

在這15分鐘裡，向他們介紹績效管理系統的目的，績效評估的受益人，績效評估需要遵循的6個基本步驟，絕對衡量法與相對衡量法之間的區別，評估過程中可能產生的誤差及360度評估系統。

技能指導

如何成功地進行績效評估？以下步驟能夠幫助你：

第一步：做好評估準備，擬定日程安排。在面對員工之前，需要進行一些事前準備。至少，你需要回顧員工工作描述、期初目標（若期初設立了的話）及你所掌握的員工績效數據。此外，你需要擬定評估日程安排以便讓員工做好準備，如準備他們自己的績效數據等。

第二步：創造一個讓員工放鬆的支持性環境。績效評估容易引發員工的一些情緒反應。在這種情況下，要儘量使員工感覺舒適，從而其能樂於接受建設性的反饋。

第三步：向員工解釋績效評估的目的。確保員工清楚地知道評估結果的用途。如果對工資的升降或其他人事決定有影響，那麼你要保證員工瞭解評估的具體流程，及其可能帶來的結果。

第四步：讓員工參與到評估討論中來，包括自評。績效評估不應採取單向的溝通方式。作為一位主管，也許你認為在評估討論中自己應該多說一點，其實，不一定。員工需要有足夠的機會就他們的績效進行討論，就你的陳述提出問題，就他們自己的工作提供自己的觀點及數據。保證這種雙向溝通的一個方式就是讓員工談談自己的績效，主管需要積極傾聽員工的評論。這利於創造一種參與的環境。 [1]

第五步：只針對工作表現進行討論。攻擊員工只會帶來情緒障礙，討論時將重點放到你所觀察到的工作表現上。例如，告訴一位員工他的報告糟糕透頂，這毫無意義，這就不是針對工作表現了。相反，你應向其表示，你認為他校對報告的時間不夠，以此表達你對員工這方面表現的不滿。

第六步：用具體的事例支持你的評估結果。具體的績效行為有助於員工理解你提出的問題。與其說“某方面表現不好”（主觀的評價），不如儘可能使用具體的事例進行說明。比如，告訴員工他的報告在前兩頁就出現了5處語法錯誤，這就是一個具體的事例。

第七步：既提供正面反饋，同時也提供負面反饋。績效評估的結果並不需要總是負面的。儘管有一種感覺說，評估就是找不足，但評估也應該用於識別員工的優秀表現並據此對其提出表揚。既有正面又有負面的反饋可幫助員工更好地認識自己的績效表現。例如，儘管那份報告未能達到你的要求，但那位員工確實做了工作並將報告按時提交了。這種行為應該得到正面的加強。

第八步：確保員工理解評估中討論的內容。評估結束後，尤其當員工做出了改進的保證時，你需要讓員工對會談中討論的內容進行總結，此舉可保證每一位員工都充分理解你要傳達的信息。

第九步：制定發展規劃。大多數績效評估圍繞著反饋與文書記錄進行。除了這些之外，還要有一個步驟。我們既然鼓勵員工發展提高，這就需要一份具體的規劃，定義什麼時候應該幹什麼，作為主管你能為其提供什麼樣的支持以幫助其提高。

資料來源：見P.Peters，“7 Tips for Delivering Performance Feedback，”Supervision 61，no.5（May 2000），12-14。

有效溝通

1.就工作分析與績效評估之間的關係寫一份兩三頁的分析報告，請舉例說明。

2.在網上搜索描述在一個組織中使用360度績效評估的優缺點的文章。總結這些文章，寫一篇摘要，並於文末提出自己關於“360度評估是否在所有組織都適用”問題的觀點。

批判性思考

案例12-A　360度績效評估方法

瑪格麗特·傑肯斯（Margaret Jenkins）是工程部的一位行政助理。她由工程部總監之一的亞當·克拉克（Adam Clark）負責。瑪格瑞特是已在工程部工作了10年的老人，但半年前才轉為向亞當彙報。她的口碑很好，是一位優秀員工，不會無故缺勤。由於她交往能力卓越，其他的行政助理及工程部的人員都很喜歡瑪格麗特。

每天，瑪格麗特都會按時到達辦公室，來到咖啡間喝咖啡並與朋友、同事們談天，通常這種情況會持續半個小時，在接下來的工作時間裡，瑪格麗特一般都會接打私人電話，而且還不止一個。同樣，每當部門有聚會為同事慶生或是舉辦歡送會，瑪格麗特總是第一個報名參加。工程部目前參與了幾個複雜的大型項目，需要隨時跟進並不斷溝通。

亞當有意擴大瑪格麗特的工作範圍並提升其工作績效。他相信瑪格麗特在部門長期的工作經驗有助於他們工作的展開。作為一位新任總監，他十分清楚瑪格麗特在工程部的地位，因此針對瑪格麗特的績效評估他打算採取積極的方式進行。亞當已經讓瑪格麗特參加了公司的一項新計劃，通過該計劃，瑪格麗特會獲取來自部門及同事對自己的績效反饋與評價。基於這些反饋，瑪格麗特獲取一份計劃以糾正她一些過度交際的行為。除了這個計劃，她還可在日常工作中，通過與亞當及相關同事共同找到能幫助其為公司創造更多價值的方法。

根據案例回答問題：

1.這一新的績效評估計劃將如何幫助瑪格麗特及亞當？

2.在組織裡，為使這類績效評估生效還需開展哪些工作？

3.在使用這類績效評估手段時，需要注意哪些可能存在的問題？

案例12-B　“運動鞋城”的績效評估

“運動鞋城”每年都會進行一次正式的績效評估。每年10月份（正好來得及推薦年底獎金髮放額），每位主管都要與下屬進行績效回顧。這是比爾·馬丁（Bill Martin）作為主管的重要職責。

在比爾與其區域銷售經理討論確定自己下屬的績效表現後，他將與每一位員工單獨會談，對其績效回顧進行反饋。這樣的反饋在每年11月份進行。這樣面對面的交流反饋員工績效，同時明確其需要改進的方面。

公司採用一套標準的表格對員工進行評估。這一套表格是由公司各層員工代表共同制定的。它包括了以下幾個方面：工作知識及技能、工作質量、工作效率或工作數量、公司政策及程序遵守情況、工作計劃與組織、工作安排是否合理、口頭及書面溝通能力、工作態度、團隊及同事合作情況、忠誠與協作、適應變化的環境、可靠性與守時、進取與機智。

現在，比爾要對員工進行評估了。他十分不喜歡這個工作，因為很難做到客觀。他仍清楚地記得去年與上司萊斯利·海因斯（Leslie Hines）的會談。萊斯利的話至今甚至還在耳畔迴響：“你們部門所有員工在各項目的得分都出奇的高，這是怎麼回事？”她這麼直截了當地告訴比爾，他在評估下屬的工作方面做得不夠，比爾真的無法做出迴應。他不希望今年重蹈去年的覆轍。

根據案例回答問題：

1.為何比爾如此關心自己與其上司——區域銷售經理的會談？他是否應該改變其評估方法，為什麼？

2.通過績效評估，比爾的員工獲取了哪些益處？這種績效評估的缺點又是什麼呢？

3.比爾可以通過什麼手段改進其店內的績效評估流程？

4.在進行績效評估時，比爾及其他主管需要注意哪些法律問題？列一份清單指導比爾的工作。

[1] 見W.R.Boswell and J.W.Boudreau，“Employee Satisfaction with Performance Appraisals and Appraisers：The Role of Perceived Appraisal Use，”Human Resource Development Quarterly 11，no.3（Fall 2000），283-299.