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12.3.8　對績效問題做出迴應

當下屬的表現與工作環境不符（如打架、偷竊或無故缺勤）或其績效表現無法令人滿意時，作為主管便需要介入。但是，在介入之前，你必須弄清楚問題。若該問題是因為員工能力不足，主管應把重點放在鼓勵員工參與培訓及努力提高上；但是，若該問題是與員工意願相關，那麼不管其是不是故意，是自覺還是不自覺地不願意改正這一問題，主管都需要進行員工輔導（employee counseling）。 [1]

新聞速遞　當代組織的績效評估

只有當績效標準明確後，才能開展績效評估。這意味著，員工必須首先了解組織對自己的要求是什麼，才可能有良好的績效表現，而只有當每一個工作都有詳細的工作描述及定義，且工作變化很小的時候，這一點才能達到。換句話說，傳統的績效評估是為了滿足傳統組織的需要而設計的。而在組織結構日新月異的今天，情況又是怎麼變化的呢？讓我們看一下可能的情況。

首先，為員工設立工作目標可能已成為過去式。你的下屬可能參與一個又一個項目，其所面臨的工作要求也隨之快速轉變，沒有一套績效評估系統能評估如此繁雜工作的績效。其次，員工可能有數位主管，不止你一人。那麼，誰負有對其績效進行評估的責任呢？在這種情況下，更可能發生的情況是，團隊成員自身承擔起績效評估職責——自己訂立團隊目標，互評團隊成員的績效。我們可以將此模式看作一個持續進行的非正式過程，而非每年一次例行常規的“儀式”。

總的說來，我們認為績效評估體系經歷著急劇變化，但這並不意味著主管評估下屬的責任會有所減輕，相反，個人績效仍是績效評估當中最重要的一部分。所不同的是，員工的績效信息來源更為多樣了，來自任何與其工作相關的人。

[1] M. Scott，“7 Pitfalls for Managers When Handling Poor Performance and How to Overcome Them，”Manage, February 2000，12-13.