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12.1.2　你在績效評估中扮演什麼角色

在績效評估中，主管到底有多大自由發揮的空間呢？組織的規模越大，就越有可能存在標準化的評估表格以及正規的評估程序。哪怕是小公司，為滿足公平就業機會法的相關要求，通常也會將部分評估程序標準化。

你是唯一的評估者嗎　大多數員工的績效評估是由主管進行的。但員工績效的相關信息並不是只能從主管那裡獲取。近年來，作為主管對下屬員工績效評價的補充，一些組織還將自我評價、同事評價等加入到績效評估中來。員工自己、同事往往能提供有價值的真知灼見。

自我評估很受員工的歡迎，它往往能緩解員工對評估的牴觸心理，並有效地促進員工參與到績效討論中來。但是自我評估確實存在著高估的問題，因此，自我評估只能當作主管評估的補充，而不是完全替代主管評估。績效評估是促進員工發展的重要手段，而不是單純地為了評估而評估，自我評估的使用與這一理念高度一致。

評估員工工作績效，在某些方面，同事較主管更有發言權。例如，在某些工作中，由於管理跨度過大，或是由於地理上的區隔，使得主管不能經常直觀地瞭解員工的工作狀態。如果工作是以團隊的形式完成的話，那麼團隊成員對其他成員的工作表現就更為了解，所做出的評估也就更貼近實際。在這種情況下，將同事評議補充到績效評估中來就能提高評估過程（appraisal process）的質量。

組織提供了怎樣的表格及文件　通常情況下，在進行績效評估時，組織基本都會要求主管使用標準化的表格。有時，高管層或是人力資源部門提供的評估表會比較簡略。這時，主管在選擇評估指標、進行評估時擁有相當的自由度。與此相反，有時，組織擁有一套詳細的評估表及規定，要求每一位主管都必須嚴格遵循（見圖12-1）。

我們發現，在對下屬進行績效評估時，你幾乎不可能擁有完全的自由。因此，在開始評估前，你要做的第一件事就是要了解組織所採用的標準化評估表格。首先你要知道自己需要做什麼，同時，要保證所有向你彙報的員工，尤其是新員工知道自己將按照什麼樣的標準被評估。

如何設立績效期望　主管應參與到員工績效標準訂立的過程中來，相關內容請參見第3章關於目標設定的討論。理想狀況下，主管應該與每一位下屬共同分析其工作內容，明確工作所要求的過程和結果，然後設立績效標準，以此作為衡量其目標完成情況的準繩。請謹記，在對員工進行績效評估之前，必須先確定衡量績效的標準。主管必須確保每一位員工都擁有並完全領會這些績效期望。

什麼是績效反饋　員工可以獲取兩種形式的績效反饋（performance feedback）。一種是內在的，工作本身就能夠向員工反饋績效；一種是外在的，由主管或是其他外部主體提供績效反饋（參見本章末“績效評估的實施”）。

對於某些工作，員工會有規律地獲得績效反饋，知道自己績效的好壞，因為反饋已經內化為工作的一部分。例如，一位負責醫療保險理賠的理賠專員就能獲取自動生成的績效反饋信息：他的電腦終端會記錄他處理過的表單，記錄每一份表單所花費的時間及準確率。與此類似，貨運公司船運部門的一位裝運工，他裝運的包裹數量及每個包裹的重量都會被記錄在案，每天工作結束後，他就可將這些數字加總，並與自己每日工作目標進行比較。這一加總將他每日的工作表現以自生或內在反饋（intrinsic feedback）的途徑反饋給他。

圖　12-1　員工評估表格示例

圖　12-1　（續）

外在反饋（extrinsic feedback）由外部主體提供給員工。比如理賠專員將完成的保單提交給主管，主管徹查後進行了必要的調整，在這種情況下理賠專員獲取的反饋來自外部。如果那位裝運工每日的工作量都是由其主管統計並在部門公告板上公佈的，他所獲取的反饋同樣也是來自外部。

哪怕員工的工作能夠提供豐富的內在反饋，主管也要為下屬提供持續的外在反饋。這既可以通過非正式的績效評估進行，也可以通過半年一次或一年一次的正式績效回顧進行。