第四部分　績效評估、員工安全、談判、組織變革與員工關係

如果說有一件事對於大多數主管的工作來說存在共同之處的話，那就是事情從來不會一成不變——至少在長期時段中不會。主管了解他們必須評估員工的績效，同時也得處理可能出現的問題。因此，主管必須保障安全和健康的工作環境，同時他們也得為處理髮生在組織中的動態變革做準備。所有這些內容都屬於第四部分。

第12章　員工績效評估

第13章　安全健康的工作環境

第14章　應對衝突、辦公室政治、員工處分與談判

第15章　變革管理

第16章　主管在勞動關係中的角色

第12章　員工績效評估

學習目標

閱讀本章後，你將能夠：

1.闡述績效評估的三個目的。

2.區分正式與非正式績效評估。

3.闡述績效評估涉及的重要法律問題。

4.區分主管評估最常用的三套指標。

5.對比絕對標準衡量法與相對標準衡量法。

6.列舉可能導致績效評估失真的人為誤差。

7.闡釋360度評估的含義。

8.闡述員工輔導的目的。

管理困境

在北美的大多數組織中，每一天你都會發現某一位監管者在告訴員工應該進行績效檢查了。通常，伴隨著這些信息的交付和接收的，並不是喜悅。僅次於解僱一位員工的是，監管者根據僱員最不喜歡的任務對其績效進行評估排名。吉姆·赫克斯特在發表於《哈佛商業評論》的一篇文章中說：“不管是員工還是管理者，員工績效考評都是和根管治療一樣被列為最不願意做的事情。赫克斯特認為，對流行於通用電氣的以‘強制排名系統’為中心的績效考評的爭論，不僅意味著要去識別最佳表現者，也包括那些可能隨後被‘勸離’組織的表現不佳者。” [1]

績效評估通常以階段性會面的形式出現（年度或季度），在會議中員工的工作績效通過考察改進和技能發展的角度從優勢、劣勢以及機會等方面被考察和討論，由此，績效考核可以定義為員工和管理者之間一種結構性的正式的互動。評估過程的目標是發現成就，以此評價工作中的進步，進而為技能和優勢的進一步發展設計相應的培訓。績效評估可能可以激勵員工的興趣並改進他的工作績效。評估的真正潛能是作為激勵和發展的工具。

不管這是幸運還是不幸，監管者都是實施審查與評估的最可能人選。很多監管者意識到了有效的績效管理系統在組織中的重要性。他們明白，員工的工作績效對於公司的成敗至關重要，所以公司需要一個系統性的績效評估體系來為員工提供反饋。公司的規模越大，越可能擁有可遵循的標準化評估形式和正式的流程。要保證給予平等的機會，流程是非常重要的，而且大多數監管者認同的是，績效評估必須滿足公平就業機會（EEO）的要求。也就是說，在如今多樣化的員工隊伍中，他們在管理中必須公平和公正地對待所有的員工。

績效評估所包含的標準應該是可量化的、易懂的、可驗證的、公平的和可以達到的。績效考核應該告訴員工他們應該做什麼以及他們過去做得怎麼樣。而績效標準的設置和審查則應考慮到每位員工，這樣他們可以知道對他們的期待是什麼。如果能有效使用，績效評估就可以作為可供討論的工作文件，而不僅僅是放在抽屜裡只有要求排名時才會拿出來的紙質文件。此外，標準應該描述被員工工作顯著影響的那些工作任務和責任，並且要在員工可控制的範圍之內。

在文件中應該加入對質量的陳述，以使員工明白如何工作以及最終產品的準確性或有效性。數量標準則必須說明員工應該生產多少產品。關於時間的指標旨在指導員工應該以何種速度或在什麼日期之前完成生產工作。監管者應該記得，績效評估是對一位員工所承擔的職責和責任的考察與討論。評估必須基於員工在其工作中取得的成果，而不是基於員工的個性特徵。

監管者應該計劃著給員工提供持續的反饋。為績效管理項目設計有效的反饋可以改善個人的績效，也使組織變得更加有效。有了有效的反饋過程，員工就可以發現自己的進步，這樣就能激勵他們去實現自己的績效目標。在與具體目標相聯繫時，反饋是最有效的，而員工也需要儘可能及時地獲取相關信息，以知道他們現在做得怎麼樣。提供反饋的方式能幫助改善績效。在某些情況下，與員工每日一起工作的同事會知道他們的工作表現，也可以幫忙提供反饋。

沒有類似於公平就業機會法的法規可以在績效評估中執行道德標準。因此，評估過程可能並且經常是缺乏道德實踐的。正因為這一點，很多人認為組織應該廢除績效考核和評價。因為評價中灰色地帶的存在，他們可能在法律規範內但瀕臨問題行為的邊緣。

很多著名的研究人員、管理評論員和心理測量師對績效評估過程的信度和效度提出質疑。甚至一些人認為，評估過程天生的缺陷使得完善它是基本不可能的。 [2] 實際上，評估過程的一些缺陷確實如此，以至於監管者也承認“評估的意圖是提供建設性的反饋以及設計出好的發展目標和規劃……沒有達到監管者級別的人通常忙於數值的排名而非信息。除了上級人員，他們期待的良好談話很難出現。員工毫無反應並且出於禮貌地完成回話，另外一些人則開始保護自己並且心存怨恨”。 [3]

那麼答案是什麼呢？為什麼監管者要應用績效評估？你是否認為員工評估可以有效地協助管理者知道他們的員工表現怎麼樣？他們達到了目的嗎？他們的真實效果是什麼？監管者是否真的需要績效評估？要達到這些目標有其他方法嗎？你是否相信沒有誠信的存在，組織也可以擁有有效的績效評估過程？如果你作為監管者，將如何處理員工評價問題？

“我知道這不對，”羅恩·康納斯（Ron Connors）說道，“我也明白，在下屬員工的績效評估方面，我應該可以做得更多些，但我沒有。只要上司不過問，我便選擇性地忽視這件事。這是由於當我完成評估將結果反饋給員工時，我們雙方總是無法達成一致。所有人都覺得自己的工作績效超出一般水平，但怎麼可能每一個人都高於平均水平呢？若我完全相信他們的自我評價，那我手下就只有3類員工：明星、全明星和超級明星！”

羅恩·康納斯的話讓我們知道，為什麼如此多的主管把員工績效評估當作自己最艱鉅的任務之一。本章，我們將回顧績效評估的相關內容，併為你與羅恩·康納斯他們提供相應的評估工具，以此來減少評估的痛楚。

12.1　員工績效評估的目的

35年前，典型的主管每年年底都會與員工單獨面談，對其工作表現評頭論足，以檢驗員工一年來的工作是否達到工作目標。最終，沒有達標的員工發現，績效評估工作無非就是讓主管將自己的缺點記錄下來。當然，由於績效評估對薪酬的調整、職位的升遷起關鍵作用，因而，任何與績效評估相關的事情都會令員工心生畏懼。在這種情況下，主管常常想回避整套評估程序也就不足為奇了。

如今，有效的管理者將績效評估（performance appraisal）當作員工評價與開發的工具，將績效評估當作正式的法律文件。績效評估回顧員工過去的表現，既包括所取得的成就，也包括存在的不足。除此之外，主管還會通過績效評估幫助員工改進未來的工作表現。對於存在的問題，主管會擬定詳細的改進計劃。由於既強調未來，又強調過去，員工就不大可能對績效反饋持牴觸情緒，而評估也更有可能有效地激勵員工改進自身的工作缺陷。最後，不要忘記我們在第5章提到過的員工歧視問題，如員工因績效表現不佳而受到處分，若“表現不佳”沒有相應的記錄，那麼我們的處分行為就會帶來問題。而績效評估的一個主要目的就是為我們採取行動提供必要的證明。 [4]

12.1.1　何時評估

績效評估可以是正式的也可以是非正式的。正式的績效評估至少每年進行一次，每年兩次更好。正如學生不希望自己的成績全部都決定於一次期末考試一樣，員工也不希望一次年度評估就決定了自己的職業生涯。每年兩次正式的績效評估意味著每次評估時評判的績效相對較少、評判的時段相對較短，這就使員工的緊張感得到緩解。

積極主動的管理者可能階段性地對員工績效進行非正式評估，而不是隻等待每年一次或兩次的評估。非正式的績效評估則是主管對員工績效進行的日常評價與反饋。有效的主管會為員工提供持續非正式的信息反饋：點評其工作中的優點，及時指出其工作中出現的問題。因此，儘管每年只能進行一兩次正式的績效評估，但非正式的績效評估可以持續不斷地進行。此外，若非正式評估的反饋是公開公正的話，員工對於正式的績效評估就不會感到過於緊張，也不會對評估結果感到意外。當評估顯示出缺陷或是目標沒有達到時，主管可能會利用輔助性的程序分析原因，同時幫助員工建立起對個人責任的內部控制。管理者可能會發現，實行外部控制的員工會將較差的績效歸咎於老闆的偏見、他們的同事或其他在他們控制能力之外的事件，而實行內部控制的員工則將相同的評價歸為自己的原因。

[1] Ray Williams，“Why CEOs need to scrap employee performance reviews，”Wired for Success, May 17，2001，Psychology Today, http：//www. psychoogytoday.com/blog/wired-success/201105/why-ceos-need-scrap-employee-performance-reviews（accessed May 25，2001）.

[2] M. G.Derven，“The Paradox of Performance Appraisals，”Personnel Journal 69（February，1990），107-111.

[3] T. Coens and M.Jenkins, Abolishing Performance Appraisals：Why They Backfire and What to Do Instead（San Francisco, CA：Berrett-Koehler Publishers，2000），http：//www.bkconnection.com/static/Abolishing_Performance_Appraisals_EXCERPT.pdf（accessed May 25，2001）.#####補充來源：見T.Juncaj，“Do Appraisal Work?”Quality Progress 35，no.11（November 2002），45-50；M.Brown and J.Benson，“Rated to Exhaustion?Reaction to Performance Appraisal Process，”Industrial Relations Journal 34，no.1（March 2003），67-81；and B.Erdogan, M.L.Kraimer, and R.C.Liden，“Procedural Justice as a Two-Dimensional Construct：An Examination in the Performance Appraisal Context，”Journal of Applied Behavioral Science（June 2001），205-223.

[4] D. A.DeCenzo and S.P.Robbins, Fundamentals of Human Resource Management，8th ed.（Hoboken, NJ：John Wiley＆Sons，2005），Chapter 10.