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9.6.4　你怎樣通過授權來領導

本書不同章節多次提到主管應該通過向下屬授權來進行領導。成千上萬的員工和團隊都在做出對工作有直接影響的運營方面的決策。他們制定預算、安排時間和工作量、控制庫存、解決質量問題、評估自己的業績，等等，直到不久前我們都還認為這些活動是主管的工作。

為什麼越來越多的主管開始授權，有兩個原因。第一，需要由最熟悉情況的人來果斷地做出決策。這就需要把決策權授予員工。如果組織要在一個競爭激烈的地球村取得成功，他們就必須能夠快速做出決策，實施改變。第二，規模縮減和組織重構讓許多主管不得不承擔超過他們以前承受範圍的控制權。為了應付日益增加的工作量，主管不得不授權給下屬。結果，主管和下屬一起共享權利和責任。這意味著主管的角色是讓人信任，提供願景規劃，解決發展的障礙，鼓勵下屬，激勵和培訓員工。

與之前的情境領導理論相比，這種分享權力的領導理論會顯得奇怪嗎？即使不奇怪，也應感到奇怪。為什麼呢？因為授權的支持者是用非權變方式理解領導力的，也就是說，他們認為授權在任何地方都適用。所以，那種任務取向的獨裁型的領導風格已經過時了。

這樣想的問題在於，當代的授權理論忽視了一個問題，即領導權力在多大程度上、在什麼樣的情況下可以共享。因為諸如企業規模縮減（導致了對高水平員工的需求）、持續的員工培訓、持續改進計劃的實施、自我管理團隊的引進等因素都使得權力分享的必要性增大。但是，這並不是放之四海而皆準的。一攬子接受授權理論或者其他適用於所有情況的領導理論與我們今天在領導力方面獲得的最新最好的證據都是不一致的。