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8.5　員工真的得到了他們所期望得到的嗎

我們最後要闡述的一種觀點是關於激勵的綜合化方法，它主要關注期望。期望理論（expectancy theory）特別指出，個體會分析三對關係：努力—績效、績效—獎勵以及獎勵措施—個人目標。他們的努力程度依賴於他們對這三種關係能達到的良好預期的程度。 [1] 根據期望理論，當同時達到以下三個條件時員工會有動力付出高水平的努力：相信努力會產生一個好的績效評價；好的評價會導致諸如紅包、加薪、升職等組織獎勵；這些獎勵措施能滿足員工的個人目標。該理論圖解見圖8-6。

期望理論為員工激勵提供了有力的解釋。它有助於理解為什麼很多員工不能被激勵，只是得過且過地混日子。如果我們能更具體地審視一下這個理論的三個關係就能更為清楚。我們以需要員工做出回答的問題形式引出這三個關係。

圖　8-6　期望理論

第一，如果我付出最大努力，在我的績效評估中這種努力就會被認可嗎？對很多員工來說，答案是否定的。為什麼？也許是他們的技能不足，這意味著不管他們多麼努力地工作，他們都不會是高績效者。可能是公司的績效評估體系設計得太差，例如，只評估個人特徵而不是用行為本身來進行評估，使得員工不可能獲得很高的評估結果。還有一種可能是員工認為，無論對與錯，他們的老闆都不會喜歡他們，結果是他們認為無論表現得如何，他們都不會獲得好的評價。這些例子表明員工動力低下的一個可能的原因是員工相信無論怎麼努力工作，都不太可能獲得好的績效評估結果。

第二，如果我得到了一個好的績效評估結果，它會帶來組織的獎勵嗎？很多員工認為他們工作中的績效和獎勵之間的關係不大。原因是除了業績之外，組織還對很多其他東西進行獎勵。例如，如果薪酬是根據工作年限、合作精神或者溜鬚拍馬等因素來進行分配的，那麼員工就會認為績效和獎勵之間的關係不大，這會產生負激勵的效果。

第三，如果我被獎勵了，我認為這個獎勵是有吸引力的嗎？員工努力工作是為了獲得提拔，但結果卻獲得了加薪。或者員工需要一個更加有趣和更有挑戰性的工作，卻只得到口頭表揚。不幸的是，很多主管在他們可以支配的獎勵措施方面會受到限制，這使得對員工因人施獎變得很困難。還有些主管想當然地認為員工都需要相同的東西，而忽視了差異化的激勵效果。以上兩種情況的任何一種，都沒有完全發揮員工的積極性。

進一步思考

員工究竟受激勵去做什麼

谷歌每年擁有超過777000的應聘者，這並不是一個奇蹟！擁有每兩週一次的按摩，現場洗衣房，游泳場和SPA，以及免費的任君享用的美食，員工們還能期望更多嗎？聽起來這是一個非常令人神往的工作崗位，是吧？但是，在谷歌，很多人卻有離開這兒的念頭，而這些附加的好處（雖然通常它們很少）並不足以讓他們繼續待在這兒。正如一位分析家所說：“的確，谷歌擁有極強的吸金能力，滿是有智慧的人才，並且是一個絕佳的工作場所。那麼為什麼還有那麼多人想要離開呢？”

谷歌已經連續三年在美國《財富》雜誌評選的“你最希望為之工作的公司”榜單上名列前10，並在三年中兩度奪魁。但別搞錯了，谷歌的執行委員會之所以決定提供如此多精緻的特別待遇是有原因的：他們希望盡己所能地在這個激烈競爭的殘酷市場中吸引最優秀的人才；幫助員工進行長時間的工作並不需要考慮耗時的個人瑣事；向員工們展示其價值；並且讓員工們長時期保持自己“Googler”（谷歌對其員工的稱呼）的稱號。但是，仍然有一部分谷歌員工跳槽，選擇放棄這些美妙的享受迴歸個人奮鬥。

舉例來說，肖恩·克納普與他的兩位同事及兄弟俾斯麥、貝爾撒薩·利普想出了一個關於如何處理網上視頻的主意，而後他們離開了谷歌。或者，如大家所說，“為了創建自己的公司將自己從天堂自我放逐”。當這個三人小組離開的時候，谷歌確實希望他們能夠與自己的項目一同留下來。為此，谷歌給他們開了一張空頭支票。但是，肖恩·克納普三人意識到當他們完成所有困難的工作的時候，谷歌將會擁有這個項目。所以他們選擇了離去，而令人興奮的事情也就此開啟。

如果這只是一起孤立的事件，那麼我們可以很快地跳過它，但顯然事實並非如此，其他有天賦的谷歌員工也做了同樣的事情。事實上，有相當多的人離開了谷歌，以至於他們建立起了一個由前谷歌員工身份的企業家組成的非正式的“校友”俱樂部。

那麼，如果谷歌真的是表面上看起來的這樣一個激勵人的組織，在谷歌的工作究竟是怎麼樣的呢（提示：登錄谷歌的官網，點擊“關於谷歌”，在其中選擇谷歌職位部分瀏覽）？你對公司的環境的評估標準是什麼呢？即便谷歌已經為他的員工做了很多了，但很顯然這仍不足以留下所有有天賦的員工。根據你所學過的關於激勵的各種理論，這樣的情境能夠讓你感受到什麼？你認為谷歌關於保持員工激勵的最大挑戰是什麼？如果你在管理谷歌的一個員工團隊，你如何來激勵他們？谷歌會繼續流失優質人才嗎？你認為谷歌應該投入時間精力來改變現狀還是將它作為一種IT界常見現象而認可它的存在？

資料來源：R.Levering and M.Moskowitz，“And the Winners Are……，”Fortune, February 2，2009，67+；A.Lashinsky，“Where Does Google Go Next?”CNNMoney.com, may 12，2008；K.Hafner，“Google Options Make Masseuse a Multimillionaire，”New York Times Online, November 12，2007；Q.Hardy，“Close to the Vest，”Forbes, July 2，2007，pp.40-42；K.J.Delaney，“Start-Ups Make Inroads with Google’s Work Force，”Wall Street Journal Online, June 28，2007；and“Perk Place：The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They’re All Business，”Knowledge@Wharton, http：//knowledge.wharton.upenn.edu/article（accessed Maech 21，2007）.

如何營造員工確實想要的工作氛圍

在本章中，我們花了大量的篇幅來介紹一些激勵的方法。如果你是一位關注激勵員工的主管，你應該如何運用上面介紹的種種概念？雖然沒有一套簡單的、可以包羅萬象的操作指南，但我們根據所知的有關員工激勵的精髓可以提煉出如下建議：

認可個體差異　如果這麼多年來我們認識到了一件事情，那就是員工們不是千篇一律的，他們有著不同的需求。你可能是受到獲得認可的需求驅動，而我則更關心是否滿足了我對安全的需求。我們知道有一小部分員工有很高的成就需求，但如果為你工作的一位或幾位員工是高成就需求者，請確保將他們的工作設計成需要個人責任的、提供反饋的和中等風險的特徵，那樣才能對他們有最大的激勵效果。作為一位老闆，你的工作包括認識每位員工的最核心需求。

因人施崗　有充足的證據表明，如果員工和工作可以精確地匹配，那麼激勵的收益會放大。一些人喜歡重複的例行工作，一些人喜歡在一個團隊中工作，而另一些人則需在與他人隔離且獨立工作的情況下才能將工作做得最好。當工作的自主性、所從事的任務、所需的技能範圍等有很大不同的時候，你應該試圖讓員工與工作相匹配，以最好地發揮他們的能力並滿足他們的個人偏好。

設置挑戰性的目標　在第3章我們討論了目標的重要性。在當時的討論中，我們展示了挑戰性的目標可以成為員工動力的源泉。當人們接受一套具體而又困難的目標時，他們就會努力工作以完成這些目標。雖然在本章中我們並沒有直接將目標作為一種動機，但我們之前對一些論證的回顧已經清楚地指出了目標對員工行為方面的影響。在這些論證的基礎上，我們建議你和你的每位員工都坐下來，針對具體的時間段，共同設置實實在在的、能考核的和可度量的目標。然後設置一個機制以使員工在實現目標的過程中能不斷獲得反饋。如果措施合理，這一目標設置過程將會激勵員工。

鼓勵參與　允許員工參與會影響他們的決策的做法已經被證明是可以提高他們的動機的。參與即是授權，它允許人們能夠擁有決策權。員工能夠參與決策的例子包括設置工作目標、選擇他們自己的福利組合以及選擇喜歡的工作日程和任務。參與當然應該取決於員工自身，不能讓人感覺是被迫參與決策的。與我們前面關於個人差異的討論相一致，雖然參與可以提高員工對組織的承諾，增加員工的動力，但是仍然會有一些人選擇放棄參與那些能影響到他們自身決策的權利，那些偏好也應該得到關注。

個性化獎懲　因為員工都有不同的需求，所以，某些因素對一些人來說可以起到強化作用，而對另外一些人卻沒有這種作用。你應該利用你在個體差異上的認識來個性化你對員工的獎勵措施。一些顯而易見的可以由主管安排的獎勵措施是：報酬、工作任務、工作時間以及參與設定目標和制定決策的機會。

把獎勵和績效掛鉤　無論是強化理論還是期望理論，都認為當主管視個人績效而進行獎勵的時候，激勵效果會最大化。如果你對績效之外的其他因素進行了獎勵，這隻會強化和鼓勵那些其他因素。諸如加薪和升職等主要獎勵措施應該根據員工具體目標的完成來進行分配。為了最大化不同的獎勵措施的效果，主管應該找出方法來提高獎勵措施的透明度。公佈獎金、一次性發放大額年薪，都是一些讓獎勵措施更加透明從而具有更強的激勵效果的方法。

審視公平　應該讓員工感到報酬或所得與他們的付出是相當的。從簡單的層面說，就是經驗、能力、努力和其他顯而易見的投入應該可以對報酬、責任和其他產出方面的不同做出解釋。但問題的複雜性在於：很多投入和產出，它們的重要性對於不同的員工群體並不相同。這意味著一個人認為是公平的，而另一個人卻認為是不公平的。因此，一個理想的報酬體系為了使每個工作都能實現合適的獎懲，應當對投入賦予不同的權重。

不要忽視金錢　我們的最後一個建議似乎顯而易見，但人們很容易埋頭設置目標或提供參與的機會，卻忘記了金錢是大多數人工作的主要原因。基於表現的加薪、計件工作的獎金以及其他報酬性獎勵措施對於員工的努力程度非常重要。也不要忽視金錢作為一種激勵因素的最佳論據是以下這個研究：這一研究回顧了80份評估激勵方法以及考察這些激勵方法對員工生產率的影響。 [2] 他們發現，目標設定能使生產率提高16%，讓工作變得有趣和富有挑戰性能讓生產率提高8%~16%，員工參與決策制定只使生產率提高平均不到1%，而金錢的激勵卻能使生產率平均提高30%。

[1] V. H.Vroom, Work and Motivation（New York：Wiley，1984）.

[2] E. A.Locke，“The Relevant Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance，”K.D.Duncan, M.M.Gruneberg和D.Wallis, eds.，Changes in Working Life（London：Wiley，1980），pp.363-383.