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7.4　問題和決策

主管面臨的問題的類型決定了在制定決策時應該如何對待該問題。在這部分，我們列出問題的分類和決策類型。然後我們會展示主管所選用的決策類型所應該反映的問題的特點（參見“新聞速遞！全球決策制定”）。

新聞速遞　全球決策制定

研究表明，決策的制定在不同國家有一定程度的不同。決策制定的方式——是否由群體、小組成員參與或者由單個主管獨立決定，以及決策制定者願意承擔的風險這兩個列舉的決策參數反映了一個國家的文化環境。例如，在印度，權力距離和不確定性規避（見第2章）都很高。因此，只有少部分的高層管理者制定決策，他們更傾向做安全的決策。相反，在瑞典，權力距離和不確定性規避都低。瑞典的主管不害怕做出有風險的決策。瑞典的高級經理人也會把決策波及下一級。他們鼓勵主管和下屬參與到對他們有影響的決策制定過程當中。在有些國家，比如埃及，主管的時間壓力低，他們比美國的主管有更多深思熟慮的時間。在意大利，他們看重歷史和傳統，主管傾向於依賴已經嘗試和證實的備選方案來解決問題。

相對於美國，日本的決策制定方式更群體化。日本人崇尚遵從和合作。在做決策之前，日本的主管會蒐集大量信息，然後得到群體一致同意的決策，稱為稟議制（ringisei）。因為在日本組織中的員工要求有高的工作保障，主管是站在長期發展的觀點上做出決策的，而不像美國僅僅關注短期利潤。

法國和德國主管的決策類型也與他們國家的文化相適應。例如，在法國，獨立制定決策很廣泛，主管傾向規避風險。德國主管的決策類型反映了德國看重的文化：結構和命令。結果在德國組織中有大量的規章制度。主管責任明確並且認為決策應該經過一定的渠道來制定。

因為主管管理來自不同文化的員工，當要做決策時，他們需要知道什麼是一般的和可接受的行為。有些個體可能不像其他人那樣對參與決策制定感到舒服，或者他們不願意去嘗試一些完全不同的事情。那些能夠適應不同的決策制定哲學和實踐的主管可以預期得到高回報：抓住不同工作員工提供的觀點和長處。

7.4.1　問題如何有差異

有些問題是簡單易懂的。決策者的目標明確，對問題熟悉，有關問題的信息能簡單定義並且完整。這樣的例子包括供應商延遲重要貨物的交貨，顧客想要退回郵購的商品，新的項目必須應對未曾預期和突發的事件，或者大學處理學生補助申請。這些情形我們稱為結構良好的問題（well-structured problems）。

有些主管面臨的情形是結構不良的問題（ill-structured problems）。它們是新發生或不尋常的。這些問題的信息模糊或者不完全。改組部門結構的決策，投資和應用一項新的、未經驗證的技術，或者僱用諮詢師重新設計部門工作流程都是一些結構不良的問題的例子。