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5.3.4　筆試和麵試作為選拔方式是有效的嗎

主管可以採用很多選拔方式來減少錯誤接受和錯誤拒絕。最常用的方法包括筆試、情景模擬測試以及面試。我們簡單介紹一下這些方法，尤其關注每個方法在預測工作表現方面的效度。在我們瞭解每種方法後，我們將討論每種方法適用的情況。

筆試是如何起作用的　典型的筆試包括智力、天資、能力和興趣測試。長期以來這些測試用作選拔方式，儘管它們的流行程度呈現出週期性。第二次世界大戰後的20年間，筆試得到廣泛應用。然而從20世紀60年代後期開始，漸漸不受歡迎。筆試經常被認為帶有歧視性，許多企業不能證明他們的筆試是與工作相關的。但是，自20世紀80年代後期起，筆試又重新流行。管理者們越來越意識到錯誤的僱用決策會造成高成本，設計恰當的筆試可以減少做出此類決策的可能性。此外，為某一工作設計和證實此筆試有效性的成本已經顯著下降。

什麼是情景模擬測試　還有什麼方法能比讓應聘微軟技術寫作職位的申請者直接動手做更能測出其是否能寫出技術手冊的方法呢？此問題的思路引起人們對情景模擬測試越來越濃厚的興趣。毫無疑問，熱衷於這類測試是因為它們是基於崗位分析數據的，因而相對筆試而言，能夠更容易達到工作相關性的要求。情景模擬測試（performance-simulation tests）由實際工作行為組成而不是其替代行為。最熟悉的情景模擬測試是工作取樣（工作的微型翻版）以及評估中心（模擬在實際工作中會遇到的問題）。前者適用於日常工作，後者適用於選拔管理人員。

什麼是人格特徵圖解　是否有些特定人格類型的人比其他類型的人更富有生產力？是否有一些有效並且可靠的方法，可以用來挑選在特定職位的特定情境中表現優異的候選人？大五模型界定了人格的五個維度：

外向性（extroversion）：善於交際的，健談的，堅定而自信的

親和性（agreeableness）：性情隨和，有合作精神的，值得信賴的

盡責性（conscientiousness）：負責任的，可以依賴的，有毅力的，成就導向型

情緒穩定性（emotional stability）：個體平靜，熱情的，有安全感的

經驗開放性（openness to experience）：富有想象力的，對藝術敏感，聰明的

經驗表明，這些人格維度與在職工作績效之間存在著一定的關係。一項關於專業人員、警察、管理者、銷售人員以及熟練和半熟練工人的研究表明，對於這些職業分組的人來說，盡責性是工作績效的一個有力的預測指標。其他四個指標與績效的關聯則依據職業分組和情境而定。 [1]

面試是否有效　面試以及申請表幾乎是一種普遍採用的選拔方式。我們中很少有人是沒有參加過一次或多次面試就找到工作的。頗具諷刺意味的是面試作為一種選拔方式的價值一直是頗受爭議的。 [2]

面試可以成為有效且具有信度的選拔工具，但是大多數情況下卻並非如此。當面試是設計並組織良好的時候，當面試官提出相同的問題時，面試是一種有效的預測工具。 [3] 但是許多面試並不具備這些條件。典型的面試，即在一種非正式的情況下，應聘者被詢問一系列隨機的問題，這類面試通常只能提供很少量的有價值的信息。

如果面試不是設計好的和標準化的，就會帶來各種各樣潛在的偏見。為了對此加以說明，我們通過對此類研究的回顧可以得出以下結論：

·對應聘者事前的瞭解會使面試官對其評價帶有偏見。

·面試官往往會對什麼是“好”的應聘者有自己的固有看法。

·面試官會傾向喜歡那些與其態度、觀點相同的應聘者。

·面試的順序會影響評估。

·面試中獲得信息的順序會影響評估。

·負面信息受到過度關注。

·面試官會在面試的最初四五分鐘內對應聘者是否勝任做出決策。

·面試官會在面試結束的幾分鐘內忘記大部分的面試內容。

·面試在判斷應聘者智力、激勵水平和人際交流技能方面最有信度。

·結構良好和精心組織的面試比結構不良和沒有組織的面試更具有效度。 [4]

主管如何才能使面試更有效度和信度呢（參見“新聞速遞：現實工作預覽”）？在過去的幾年裡，很多人對此提出了大量的建議。我們在章末的“面試”中羅列了一些。

新聞速遞　現實工作預覽

主管如果認為應聘者必須將他們的全部獻給工作，並只向組織展示他們積極的方面的話，主管就會將員工設定為不令人滿意的且傾向於離職的勞動力。

每一位應聘者在僱用階段都希望達到公司的期望，並達到他對所面試的工作的期望。當應聘者接受到的信息過分誇張時，會發生一系列對公司產生負面影響的事件。首先，不符合要求的可能會對工作不滿意並很快辭職，這些人在搜尋階段不容易被留住。其次，確切信息的缺失造成了不現實的期望。因此，新員工很容易變得不滿意，導致不成熟的辭職。再次，當新員工面對苛刻的工作現實，他們覺得希望破滅了，變得對組織不忠誠。在很多案例中，這些員工認為他們在僱用過程中被欺騙或者誤導了，因此變成問題員工。

為了增加員工的工作滿意度，降低離職率，主管們應該提供現實工作預覽（realistic job preview, RJP）。RJP包括工作和公司的積極與消極的兩方面。例如，在一般的面試中，應聘者除了被告知積極的信息外，也應該被告知加入公司的不利信息。他可能會被告知在工作時間很少有機會跟同事交談，晉升的希望很小，或者工作時間太過靈活以至於員工被要求在下班時間裡工作（晚上或者週末）。應聘者一旦瞭解了現實的工作預覽，他們會對將要執行的工作抱有較低的或者更現實的工作期望，也能更好地處理工作以及工作帶來的挫折。結果就是較少的出乎意料的新員工的辭職。

對於主管來說，現實的工作預覽提供了選拔的新視角——留住好的員工和在開始時僱用他們一樣重要。只嚮應聘者展示工作的積極面可能一開始能讓他加入組織，但是這可能是雙方都會很快後悔的關係。

資料來源：基於S.L.Premack and J.P.Wanous，“A Mtea-Analysis of Realistic Job Preview Experi-ments，”Journal of Applied Psychology（November 1985），pp.706-720.

[1] S. Robbins and D.Decenzo, Fundamentals of Management：Essential Concepts and Applications（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2008），224.

[2] R. A.Posthuma, F.P.Morgeson, and M.A.Campion，“Beyond Employment Interview Validity：A Comprehensive Narrative Review of Review of Recent Research and Trends Over Times，”Personnel Psychology（Spring 2002），pp.1-81.

[3] A. I.Huffcutt, J.M.Conway, P.L.Roth, and N.J.Stone，“Identification and Meta-Analysis Assessment of Psychological Constructs Measured in Employment Interview，”Journal of Applied Psychology（October 2001），pp.897-913；and A.I.Huffcutt, J.A.Weekley, W.H.Wiesner, T.G.Degroot, and C.Jones，“Comparison of Situational and Behavioral Description Interview Questions for Higher-Level Positions，”Personnel Psychology（Autumn 2001），pp.619-644.

[4] 見F.Hermelin and I.T.Robertson，“A Critique and Standardization of Meta-Analytic Coefficients in Personnel Selection，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（September 2001），pp.253-277；C.H.Middendorf and T.H.Macan，“Note Taking in the Employment Interview：Effect on Recall and Judgements，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.293-303；D.Butcher，“The Interview Rights and Wrongs，”Management Today（April 2002）p.4；and P.I.Roth, C.H.Can Iddekingee, A.I.Huffcutt, C.E.Eidson, and P.Bobko，“Corrections for Range Restriction in Structured Interview Ethnic Group Differences：The Value May Be Larger than Researchers’Thought，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.369-376.