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11.4　通過人員傳遞服務質量的策略

我們需要一個複雜的戰略組合，來確保服務人員願意並且能夠傳遞優質的服務，並激勵他們的顧客導向行為。這些使服務承諾得以實現的策略，通常被稱作內部營銷，如圖11-1左邊所示。³⁶這裡介紹的策略圍繞著四個主題。為建立以客戶為導向的、服務理念強的員工隊伍，一個組織必須做到：①僱用正確的員工，②為提供優質服務開發員工，③提供必要的支持系統，④留住最好的員工。

在這些基本策略之中，還有實現目標的子策略，見圖11-4。

圖11-4　通過員工交付服務質量的人力資源策略

11.4.1　僱用正確的員工

為有效地傳遞服務質量，應將相當大的注意力集中在招聘和僱用服務人員上。這種關注有悖於許多服務行業的傳統做法，在這些行業中，服務人員是公司階梯上最底層的人員，而且報酬最少。另一方面，在專業服務領域，最重要的招聘標準通常是技術培訓、資格認證和專業知識。然而，成功的服務機構除了會留意申請人的技術資格之外，還會關注他們的顧客服務價值取向。圖11-4列示了幾種獲得正確員工的方法。

技術亮點

技術如何幫助員工更高效且有效地服務顧客

聯合包裹

聯合包裹每天運送超過1800萬個包裹，從前，聯合包裹的司機靠地圖、3×5的記事卡和他們自己的記憶來規劃出最佳的路線。為了更有效地決定最好的路線，聯合包裹實施了一套路線優化系統，每天晚上都能為其10萬名員工中的大多數安排好第二天的行程。這款軟件所設計的路線會將左轉彎減至最少，以減少司機在等待交通燈時浪費的時間和油耗，它同時可以使司機在300多萬個行政區域內穿梭的時間減少一天甚至更多。聯合包裹的技術也允許其捕捉用戶的習慣。從前，當一個員工退休或辭職，他多年積累的知識和經驗也隨之帶走。現在中心繫統將這些知識積累起來，以減少新員工入職培訓時間，降低客戶服務中失誤的可能性。這項技術使得聯合包裹能夠更有效地運行其路線，從而為客戶提供更快更可靠的服務。

黑板系統

全美甚至全球的大學都在使用網絡和其他技術在校園內創造網絡學習環境，其中一個被廣泛使用的就是黑板系統。它是一個可以增加導師工作效率的設施。簡單來說，黑板系統能夠幫助導師組織他們教學的相關材料。課堂管理能力包括電子信息存儲和控制材料（閱讀材料、教學大綱、作業、討論問題）的獲取，對課堂討論小組的管理，收集學生作業，在線測試管理，小組項目管理，提供在線成績發佈和其他功能。事實上，大多數的課堂管理都可以通過黑板系統來完成，學生也可以獲得如下好處：獲取課業材料，取得最新的課堂信息，提交作業等，這些過程均可在不打擾導師的情況下完成。

黑板系統為導師提供了許多管理課堂的能力。導師可以創建一個學習對象（例如，講義或閱讀補充），存儲一次，並將其鏈接到所有課程部分，而不必為每個部分創建材料。因此，黑板系統可以使導師更加高效地利用時間，使導師能有更多的時間為學生做課下輔導。黑板系統還可以為導師提供一個更加便捷的追蹤評估學生學習的方式。例如，黑板系統的電子檔案袋選項提供了一個在線存儲庫，用於存儲學生的作業，從而使導師和學生都可以輕鬆地評估學生在給定課程中的學習進度。同時，按照大學生的意願，黑板系統還提供了智能手機上的應用，使學生可以方便地在手機上查看他們的分數、查看公告、發佈博客和訪問課程內容。

梅奧診所

梅奧診所一直以來都被稱作世界範圍內最具實力的服務品牌，並且可以說是美國衛生保健行業的領頭羊。成就梅奧的原因有很多（在本書中的其他地方會有敘述），技術在為有嚴重醫療需求（如癌症治療、心臟手術和神經手術）的病人提供高質量的服務中扮演了重要的角色。在佛羅里達傑克遜維爾的診所，梅奧在過去的幾十年裡對其電腦系統投入了1800多萬美元，其中很大一部分投資用在了電子病歷上。就像大多數的診所一樣，梅奧的住院系統非常複雜，需要跨部門和專家協調病人護理工作。病人護理所需的許多系統，包括藥房系統、實驗室系統和監測系統，都需要相互連接，每週7天、每天24小時運作。

梅奧診所的訂單輸入系統使得醫生能夠預定測試、治療和藥物。當信息輸入後，它就會自動形成一系列跟患者護理相配合的活動。例如，一旦一個人被收入了腫瘤部治療癌症，醫生就可以為這個病人預定在化療前30分鐘服下抗噁心的藥物，然後是在特定時間按特定順序接受三種不同的化學試劑，並且可以規定這些治療每12小時重複一次。梅奧診所的訂單輸入系統會自動通知醫生、藥劑師和其他需要進行特定治療的人，並監控劑量和給藥方法（例如，口服或靜脈給藥）。

這個自動系統不僅為傑克遜維爾的診所省下了將近700萬美元，而且使診所的員工更加有效地工作，為病人提供更好的醫療護理。例如，當一項新的測試結果在病人的病例中記錄時，它們就會被突顯出來，以使得護士或醫生可以馬上看到，從而醫護人員就可以省掉許多等待和查找病人病歷的時間。通過電子病歷，梅奧發現其員工在對慢性病患者的護理中能夠更好地協作。總體看，電子病歷使得梅奧診所的員工能更加有效地為病人提供高質量的護理服務。

資料來源：D.Foust，“How Technology Delivers for UPS，”BusinessWeek(March 5，2007)，p.60；2015 UPS Annual Report；L.L.Berry and K.D.Seltman，“Building a Strong Services Brand：Lessons from Mayo Clinic，”Business Horizons 50(May-June 2007)，pp.199-209；and A.M.Virzi，“A Complex Operation，”Baseline(October 2006)，pp.56-59.

1.競爭最好的人員

為獲得最好的人員，組織需要識別出誰是最好的人員，並與其他企業競爭以僱用到這些人員。萊納德·貝里和帕拉休拉曼（A.Parasuraman）把這些稱為“人才市場份額的競爭”，他們認為企業在獲取最佳員工的過程中充當營銷者，就像利用其專有的營銷技能為顧客競爭一樣。³⁷把招聘當作營銷活動看待，進行市場（員工）細分、產品（崗位）設計，提供工作晉升機會來吸引那些潛在的長期員工。對於像財捷集團（Intuit）、哈利士飯店（Harrah’s）、雅虎、萬豪酒店等公司，它們將員工招聘負責人的頭銜改為“人才招聘副總裁”，這樣做既認識到了該職位的重要性，又有助於將該角色提升到其應有的戰略高度。

2.聘用要兼顧服務能力和服務意願

一旦識別出潛在員工，組織就需要認真進行面試和挑選，以便從眾多候選人中鑑別出最佳人選。服務人員需要具備兩種互補的能力：服務能力和服務意願。³⁸

服務能力是指從事工作所必備的技能與知識。在許多情況下，僱員通過獲得某一特定學位和證書來證實自己的能力，如獲得法律博士學位和通過國家律師資格的相關考試等。醫生、飛機駕駛員、大學教授都需要在面試之前通過類似的資格考試。在其他情況下，服務能力也許與學歷無關，但需要一些基本的技能或充沛的體力。例如，一位零售店的服務人員必須具備基礎的計算能力並會使用收款機。最近的一項研究表明，許多一線員工也需要一定水平的情緒能力，即可察覺、理解、調節客戶情緒的能力，這樣他們的工作才能做得更好。³⁹

由於服務質量具有多個維度，因此對服務人員的挑選遠不僅限於服務能力方面，還要通過服務意願進行篩選，即他們對從事相關服務工作的興趣，這反映了他們對服務的態度以及服務顧客或其他同事的意向。⁴⁰調查表明，大多數服務性工作會吸引具有一定程度服務意願的申請人，而且服務組織中大多數員工的服務意願較強。但是有些員工明顯比另外一些員工具有更強烈的服務意願。研究表明，服務效率與服務導向的個性（諸如樂於助人、細心和喜歡交際）相關。⁴¹頂尖的服務企業在招聘中更看重積極的態度，而非特殊技能。⁴²理想的服務員工選擇過程應該既評價服務能力又評價服務意願，從而僱用到在這兩方面水平都高的員工。

除了傳統的招聘面試以外，許多企業還採用新穎的方法評價服務意願和其他一些個性特徵以適應組織需要。西南航空公司要尋找富有同情心、懂常識、有幽默感、具有“能夠做”的態度及主張人人平等的人（他們以“我們”的方式考慮問題，而不是“我”）。該公司評判服務意願的方法之一，是對潛在的空中服務員進行小組面試，觀察他們之間如何互動。對飛行員也要進行小組面試，評估其團隊協作的能力。⁴³

3.成為受人歡迎的僱主

吸引最佳人員的一種方法是在某一特定行業或地區成為首選僱主，聯合包裹定期在員工中開展調查，創建“僱主選擇指數”，並設置年度目標，來保持首選僱主的地位。⁴⁴作為搜索引擎的谷歌，每天為全世界的顧客提供網絡服務，也享受著首選僱主的聲譽，谷歌在其網站上表示，“在日常工作中，員工是第一位的。”⁴⁵

有助於成為受歡迎僱主的其他策略還包括提供廣泛的培訓、職業和升職機會以及優良的內部支持和有吸引力的激勵措施，並提供令員工引以為豪的產品和服務等。賽仕軟件研究所（SAS Institute）是《財富》雜誌年度“最佳工作公司”前五名中的常客，長期以來一直是統計軟件行業的首選僱主。為賽仕軟件研究所工作的人，絕大多數是專家或技術人員，薪酬優厚。該公司網站上的一段話表達了SAS關於員工的理念：“如果你把員工當作對公司有影響的人，他們就會對公司產生影響。”公司對其員工投入很大：每名員工都有自己的辦公室、35小時工作進度表、靈活的工作時間，公司提供高質量的日託中心，以最優的價格提供最優質的日間護理中心，並提供66000平方英尺的免費健身中心。正因如此，賽仕軟件研究所最優秀的員工很少離職去競爭對手的公司。⁴⁶

在另一個員工報酬較低的行業中，萬豪致力於成為行業首選僱主。萬豪關於員工的信條和賽仕軟件研究所很像，是由創始者比爾·萬豪提出的：“如果優待員工，員工則優待顧客，顧客會成為回頭客……這是公司最基本、最核心的價值。”⁴⁷

◎專欄11-1

谷歌快速成為業界首選僱主

1996年，谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾·蓋布林在斯坦福大學的宿舍裡開發了一個新的線上搜索方法，很快使用者就遍佈了全世界。他們繼續完善這一方法，並在1998年創立了世界最大的搜索引擎“谷歌”，它可以免費提供方便快捷的搜索服務，通常在幾分之一秒內反饋搜索結果。

在短短的時間內，谷歌成為《財富》雜誌美國最佳百名僱主第一名，並且在2007年至2016年間七次獲此殊榮，位列《財富》100強企業名單中第一位。有研究報告指出，1/4的年輕專業人士想在谷歌工作。谷歌採用了多種方法來成為首選僱主，目前全球員工超過6萬人。

·谷歌總部　谷歌的全球總部在加利福尼亞，為了吸引和留住谷歌員工，總部設計成有特色的山景大樓。在他們公司網站上可以看到大樓的重要組成部分，包括有鋼琴的大堂、熔岩燈和從世界各地實時發出的搜索申請的投影等。走廊裡有自行車，一樓是橡膠球練習場，世界各地的信息公告欄隨處可見，一個三維旋轉的世界圖像，顯示點之間的切換代表實時搜索、顏色編碼的語言和查看整個互聯網的交通模式。

·娛樂設施　谷歌提供健身房（內有舉重和划船機）、更衣室、洗衣和乾衣間、按摩室、各種視頻遊戲、桌上足球、平臺式鋼琴檯球和乒乓球。每週在停車場舉行兩次滾軸曲棍球比賽。

·用餐設施　谷歌總部有11個免費美食餐廳，給員工提供免費用餐。他們的食品站包括“查理燒烤”“回到阿拉伯克基”“中西混搭”和“素食主義者”等多家餐廳。點心房有各類穀物、巧克力豆、軟糖、太妃糖、甘草、腰果、酸奶、胡蘿蔔、新鮮水果和其他點心。還有各種飲品，包括新鮮果汁、蘇打水、自助卡布奇諾。

·員工服務　谷歌為全球員工提供各種服務。例如，現場洗車和換油都是谷歌為員工提供的服務，還提供剪髮服務。員工可以參加健身教程，享受按摩，學習中文、日語、西班牙語或法語，還可以請前臺安排晚飯。其他服務還包括照顧小孩，現場公證，有五名現場醫生提供體檢服務，所有的這些都是免費的。對於上下班，谷歌在灣區五個地點提供免費的有Wi-Fi的班車。

·其他福利　谷歌還提供很多其他福利，如員工想買混合動力汽車，公司會有5000美元補貼。公司每週都舉辦TGIF派對，並有現場樂隊演奏。公司還經常舉辦“睡衣日”。為方便媽媽哺乳小孩，提供有吸奶器的房間。谷歌員工可任意帶他們的寵物上班。谷歌的80/20原則允許員工80%的時間用於他們的主要工作，20%的時間花費在他們感興趣的覺得對公司有益的項目上，谷歌郵箱、谷歌新聞、谷歌經濟就是這麼產生的。這就不難理解為什麼每天有3000份簡歷投往谷歌。正因如此，谷歌在人才競爭中經常贏過微軟和雅虎。如果這些福利還不足以鼓勵員工說公司好，谷歌還提供僱用每名員工2000美元的介紹費。

資料來源：A.Lashinsky，“Search and Enjoy，”Fortune，January 29，2007，pp.70-82；J.Light，“Google Is No.1 on List of Desired Employers，”The Wall Street Journal，March 21，2011，p.B8；J.D’Onfro，“An Insider Look at Google’s Best Employee Perks，”Inc.，September 21，2015，www.inc.com/business-insider/best-google-benefits.html；and www.google.com，accessed July 21，2016.

11.4.2　為提供優質服務開發員工

要維護和發展一支顧客導向、關注服務質量的員工隊伍，組織必須為提供優質服務開發員工，一旦招聘到正確的員工，組織必須著手培訓這些人員，以確保服務績效。

1.技術和互動能力培訓

為提供優質服務，員工需要在必要的技術技能與互動技巧上接受相關培訓。技術技能涉及酒店中的會計系統、零售店裡的現金出納程序、保險公司中的承保程序以及企業運營所必需的任何操作規則。大多數服務組織非常有意識且有效地對員工技術技能進行培訓。這些技能可以通過正式的教育獲得，比如在麥當勞的漢堡包大學，來自世界各地的麥當勞經理會在此受訓。除此之外，技術技能還經常通過在職培訓獲得。如電話接聽員通過聆聽有經驗員工的示範進行學習，公司也經常採用信息技術來培訓技術與知識。

除上述培訓外，服務人員還需要接受互動能力方面的培訓，從而使員工可以提供禮貌的、關心他人的、負責的和熱心的服務。研究表明，企業可以通過培訓員工如何進行愉快的談話、恰當的提問或者幽默的交流，從而與顧客搞好關係（互動的一種技能）。⁴⁸除此之外，員工還可以通過對話提示培訓幫助他們識別與顧客的共同點。許多公司如星巴克和芝加哥的伊莉希安酒店（Elysian Hotel），甚至通過培訓一線員工的即興演說來增進他們與顧客的交流與傾聽技巧，讀懂顧客肢體語言，從而迅速與客戶建立起友好關係。⁴⁹

澳拜客牛排館（Outback Steakhouse）培訓服務員蹲在顧客的桌邊，甚至坐在顧客的桌邊，花幾分鐘的時間與顧客互動；這樣的行為可以讓他們與顧客建立更好的眼神交流，並創建與顧客互動的機會。星巴克發明了一個遊戲用來訓練其員工更好地與顧客建立聯繫，遊戲的名字叫“由內而外”。⁵⁰這個遊戲的一部分是，給咖啡師描述一個特定的場景，比如一個沮喪的顧客在聖誕節的最後一分鐘要買一杯提神的飲品，要求咖啡師找出幫助顧客高興的方法。

成功的企業對培訓不惜重金，並確保培訓與業務目標和戰略相符。例如在麗思卡爾頓酒店，所有員工都要參加大量的基礎培訓，並隨身佩戴袖珍信條。除了這一信條外，還規定了服務的三個步驟，以及麗思卡爾頓的名言：“我們是女士們、先生們，為女士們、先生們服務。”不僅如此，每家酒店的員工每天要開一個短暫的員工會，重溫麗思卡爾頓酒店的金牌標準和員工服務價值觀，用以加強他們先前的培訓效果。

2.授權給員工

要真正做到對顧客需求及時反映，就必須授權給一線員工，使其能對顧客需求做出靈活反應並在出現差錯時及時補救。授權意味著賦予員工、技能、工具和權力。儘管授權的關鍵是把決定顧客利益的權力交給員工，但只是權力的賦予還是不夠的。員工需要掌握相應的知識和工具才能做出這些決定，而且要有激勵措施以鼓勵員工做出正確決定。如果企業單純告知員工“你現在有權做任何可以使顧客滿意的事”，那麼這種授權就不是成功的。首先，員工通常不相信這些話，尤其是在組織等級森嚴或有官僚作風的情況下；其次，如果員工沒有受過相關的培訓和指導，他們通常不清楚“做任何可以使顧客滿意的事”意味著什麼；最後，並非所有員工願意被公司授權。⁵¹

研究表明，賦予一線服務工作者權力的一些好處包括減輕與工作有關的壓力、提高工作滿意度、更強的適應性、更有創意的想法以及為客戶帶來更好的結果。⁵²但是這些成功也來之不易，事實上一些專家指出，只有極少數企業真正利用或恰當地執行了成功的授權戰略。⁵³授權也並不適合所有的企業，專欄11-2中，列舉了授權的收益與成本。

◎專欄11-2

授權的潛在收益和成本

收益

·服務過程中對顧客要求做出更快的現場反應。員工能夠更快地做出決策，從而避開冗長的決策鏈，也減少了與上次司討論的時間。

·服務補救中對不滿意顧客做出更快的現場反應。一旦執行系統出現差錯，顧客會希望組織立刻採取補救措施。被授權的員工當場及時進行補救，可以使不滿意的顧客諒解，甚至成為組織的忠誠顧客。

·員工對工作及其自身感覺良好。給予員工決策的權力和控制力，使他們感到有責任，並使他們對客戶的滿意感擁有自主權。當員工感到對工作具有控制力以及認為工作有意義時，他們會更為滿意，從而降低流動率和缺勤率。

·員工會更熱情地與顧客互動。由於員工對其自身和工作感覺更加良好，他們會將這種感覺滲透到對顧客的感情中，並反映在他們的互動行為之中。

·被授權的員工是服務創新的源泉。員工得到授權以後會對服務產生責任感，進而提出許多創新服務，或提高現有服務的出色想法。

·顧客眼中的活廣告。被授權的員工對顧客做出一些印象深刻的事情後，顧客會記在心裡，並向其朋友、家人和同事津津樂道。

成本

·在員工選拔和培訓方面會花費更大的投資。找到能在授權環境中勝任的員工，需要有創意的、成本更高的甄選過程。一般而言，培訓的花費也比較昂貴，因為員工需要更多的、產品知識以及靈活與顧客打交道的技巧。

·更高的人工成本。組織可能僱用兼職或臨時工作為一線員工，由於需要員工承擔更多責任，可能因此需要支付更多的費用。

·潛在的遲緩服務或服務交付不一致。如果被授權的員工為部分顧客花更多時間服務，那麼服務的總體時間將延長，這會惹怒那些等候的顧客。授權還意味著如果顧客滿意度交由員工通過個人判斷來決定，服務執行的水平就可能會因人而異，並不一致。

·可能損害顧客得到公平服務的權益。顧客可能認為照章辦事才對每位顧客公平，如果看到其他顧客得到不同水平的服務，或者員工對一些顧客提供特殊對待，他們可能認為組織是不公平的。

·員工可能擔心“丟失客戶”或做出錯誤的決策（成本高昂）。許多人擔心被授權的員工會做出一些費用相當高的、組織無法承受的決策。雖然這種事情可能會發生，但有效的培訓和恰當的規章有利於避免這些事情發生。

資料來源：“The Empowerment of Service Workers：What，Why，How，and When，”by D.E.Bowen and E.E.Lawler，Sloan Management Review 33(Spring 1992)，pp.31-39.

3.促進團隊合作

很多服務企業的經驗表明，當員工進行團隊合作時，顧客滿意度就會提高。服務工作經常令人感到沮喪、疲憊和具有挑戰性，而團隊合作的環境有助於減輕員工壓力和緊張感。感到被支持和有團隊做後盾的員工能更好地保持熱情並提供優質服務。⁵⁴這種團隊協作正是梅奧診所服務理念背後的推動力。梅奧的一條核心原則是鼓勵組織中所有人都投入到為患者的服務中，成為一支專注於病人需求，富有同情心，涵蓋多學科醫生、物理學家和健康專家的綜合團隊。⁵⁵通過促進團隊合作，組織能夠加強員工傳遞優質服務的能力，與此同時，員工之間的支持還會增強他們成為優秀服務提供者的意願。

促進團隊合作的方法之一是提倡“人人都為顧客服務”的態度。也就是說，儘管有的員工不直接對最終顧客負責或者與顧客互動，但他們也需要知道在為誰服務，以及他們在整個服務中扮演的角色是什麼，這對最終傳遞優質服務是至關重要的。如果每位員工都能知道自己在為最終顧客傳遞優質服務的過程中不可或缺，如果每位員工都能知道自己必須支持誰才能實現優質服務，那麼團隊合作就會加強。第8章中所述的服務藍圖就是一個有效工具，向員工展示了他們在為最終顧客提供優質服務的過程中扮演著重要角色。

團隊的目標和獎勵也會促進團隊合作。哈利士酒店把團隊合作作為獎勵和報酬的重要依據。賭場酒店的獎勵措施也是主要依據團隊成果，同時會依據個人目標給予小部分獎金，但一般不超過40%。組織裡的每個成員從會議策劃到21點發牌者都是根據客戶服務得分給予獎勵。當團隊整體被嘉獎，而不是按每個人的成績和表現進行嘉獎時，團隊努力和團隊精神才會在組織中得到發揚。

11.4.3　提供必要的支持系統

要使服務員工的工作富有成效，服務工作者需要一個以客戶為中心的、與他們需求相一致的內部支持系統。這一點怎樣強調都不過分。實際上沒有以顧客為中心的內部支持和顧客導向的系統，無論員工意願如何強烈，也幾乎不可能傳遞優質服務。舉例來說，一位銀行櫃員要在銀行業務中分毫不差，並使顧客滿意，需要方便地得到顧客近期的資信資料，有足夠人手的分行（這樣就不會出現排著長隊的不耐煩的顧客），以及願意支持他以顧客為導向的上司和後勤人員。在考察澳大利亞呼叫中心的顧客服務時，研究人員發現來自主管、團隊同伴的內部支持以及對工作中所使用技術的評價都與員工滿意度及其服務能力高度相關。⁵⁶下文給出了確保顧客導向的內部支持的一些策略。

1.評估內部服務質量

鼓勵支持性的內部服務系統的方法之一是評估並獎勵內部服務。首先，組織中的每個人均為內部顧客，評估內部顧客對服務質量的感知，組織就可以著手建立內部質量文化了。⁵⁷為了給員工提供儘可能好的服務，梅奧診所每年都會評估各部門的服務質量。內部服務審計成為實施內部服務質量文化的一種工具。通過審計，內部組織可以識別他們的內部顧客，確定他們的需求，評估自身服務情況以及做出改進。這種過程與外部顧客使用的市場調研實踐相類似。

評估和關注內部服務質量與內部顧客的一個風險是，人們可能會在專注於滿足內部顧客的需求中，忘了他們是在為最終的外部顧客服務。⁵⁸因此在評估內部服務時，一定要注意時時把內部的服務傳遞與如何支持外部最終顧客的服務傳遞聯繫在一起。第8章中介紹的服務藍圖將形象地展示這些關鍵的聯繫。

2.提供支持性技術和設備

如果員工不具備合適的設備或者設備不能得心應手，他們傳遞優質服務的願望就可能受挫。服務員工要進行有效率、有效果的工作，就需要合適的設備與技術。

採用合適的技術和設備，可以擴展到工作場所和工作站設計的策略中。比如美捷步為客戶服務代表提供計算機系統，可以提供關於庫存的詳細信息——使他們為客戶提供最新的信息及選項。豪威（Hallway）公司的裝飾以壁畫和卡通圖片為主，房間裝滿道具，工作場所依據個人喜好隨意設計，所有設計都是為了創造一個使員工舒適的環境，從而更好地為客戶服務。實際上，美捷步的工作環境，已廣為皆知，幾乎每天都會有人蔘觀公司總部大樓。

3.開發服務導向的內部過程

為了更好地支持服務人員在一線傳遞優質服務，公司應當考慮按顧客價值和客戶滿意度來設計內部過程。換言之，內部過程必須支持優質服務的傳遞。在許多企業，驅動內部過程的更多是官僚規章制度、傳統的成本效益，或內部員工的需求。因此，提供以服務和客戶為導向的內部流程可能意味著對系統進行全面的重新設計。這種對系統和流程的重新設計被稱為“流程再造”。儘管通過流程再造以開發服務導向的內部流程合乎情理，但它可能是一項最難實施的策略之一，尤其是在傳統組織中。

11.4.4　留住最好的員工

一個組織不僅要僱用正確的人員，對其進行培訓以及培養其傳遞優質服務的能力，並提供所需的支持，還必須著手留住那些優秀的員工。員工的流失，尤其是最好的服務人員流失，可能會對顧客滿意度、員工士氣和整體服務質量造成嚴重影響。然而，正如一些企業對其顧客所做的那樣，它們花了很多時間和精力吸引員工來工作，卻把已有員工不當回事（或者更糟），這樣導致了一些優秀員工尋找機會跳槽。之前圖11-4中提到的所有策略都有助於留住最好的員工，此處我們僅集中介紹幾種特別的策略。

1.將員工納入企業的願景之中

為了保持員工的積極性和對組織目標的興趣，他們需要分享對組織願景的理解。每天傳遞服務的人員需要理解他們的工作是如何與組織目標相適應的。員工在某種程度上受工資和其他福利的激勵，但是最好的員工如果不致力於組織的願景，就會被其他的機會所吸引。如果員工不知道企業的願景是什麼，他們就不可能忠於該願景。這意味著在實踐中，組織的願景要經常傳達給員工，並最好由高層經理（通常是CEO）傳達。⁵⁹一些令人尊敬的CEO，如星巴克的霍華德·舒爾茨（Howard Schulz）、聯邦快遞的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、亞馬遜的傑夫·貝佐斯、美捷步的謝家華（Tony Hsieh），都因能經常並明確地與員工溝通其願景而聞名。

在宣威威廉斯公司（Sherwin-Williams），管理層已經向整個組織傳達“品牌服務”的目標。為了將所有與客戶聯繫的員工納入公司願景，公司在過去10年裡開展了一項廣泛的內部活動：“對待每個顧客要像貴賓（GUEST）一樣”。“GUEST”的含義是：“G”——問候顧客，“U”——使用顧客姓名，“E”——評估並滿足要求，“S”——和顏悅色，“T”——感謝並邀請下次再來。⁶⁰組織中所有與客戶互動的員工都應採取這些行動。這種方法給員工傳遞了強烈的信號，強化了公司願景。當願景和方向非常清楚且激勵人心時，員工將更有可能與企業共渡難關。

2.將員工當作顧客對待

如果員工感到他們有價值，並且他們的需求得到重視，他們會更願意留在組織中。例如，塞貝爾系統（Seibel Systems）公司（現已併入甲骨文Oracle）的創始人湯姆·西貝爾（Tom Siebel）認為，CEO的主要工作就是培育使員工和顧客都能從中受益的企業文化。“如果你建立了一家公司，提供了一種能給客戶帶來高滿意度的產品或服務，如果你以負責任的態度花錢，並很好地管理你的人力資本資產，那麼其他成功的外在表現，如市場估值和收入增長，也會隨之而來。”⁶¹

許多企業採納了“把員工當作顧客”的觀點，它們把基本的營銷策略直接應用於員工。⁶²組織提供給員工的產品是一份工作（包括各種利益）和高質量的工作生活。為確定員工對崗位和工作生活的需求是否得到滿足，組織要定期進行內部市場調研，評估員工的需求和滿意度。比如在專欄11-1中所描述的，谷歌公司總部啟動了一系列將員工視為顧客的計劃。除了專欄中列出的福利，還包括免費提供理髮、游泳池、視頻遊戲、乾洗、醫療保健以及按摩等。⁶³谷歌和其他許多公司發現，為確保員工的滿意度、生產力和保留率，這些公司需要更多地幫助其員工的私人生活和家庭。這樣，員工會感激公司所做的一切；谷歌經常位列《財富》排名的“最受歡迎僱主前100名”前列。

3.評估並獎勵優秀員工

如果企業希望最優秀的服務人員留在組織中，就必須獎勵和提拔他們。這看似顯而易見，但企業內的獎勵制度常常不是為了對卓越服務的獎勵。獎勵制度可能更看重生產力、銷售額或其他一些可能不利於提供卓越服務的工作內容。如果付出的努力沒有得到認可和獎勵，即使那些有著內在動機去傳遞優質服務的員工，也會最終變得灰心喪氣，並開始留意跳槽機會。

獎勵機制必須與組織願景和真正重要的成果掛鉤。比如，如果認為客戶滿意度和保留顧客是關鍵的結果，就需要認可和獎勵那些能增加客戶滿意度和顧客保留率的服務行為。在哈利士酒店員工的薪酬中有一部分與顧客滿意度分數掛鉤，作為“績效獎金”來激勵員工達到更好的服務水平。員工也會感興趣如何為客戶提供更好的服務。除金錢獎勵外，傑出的員工還可獲得總裁獎的殊榮，並且他們的名字會登上哈利士酒店年報，並定期公開。管理層也會因為顧客服務的改善而獲得獎勵，經理25%的年終獎是與客戶服務目標掛鉤的。⁶⁴同樣，在汽車租賃公司，部門經理如果想換崗調動，只有其分店的客戶滿意度比公司一半以上分店都高才可以。這種考核方式，連同背後的所有分析和服務改進措施，都旨在使員工的行為與客戶滿意和客戶保留保持一致。

在開發新系統和結構以強調顧客為中心和顧客滿意的過程中，企業已經採用了許多不同類型的獎勵。傳統的方法像高工資、提升和一次性貨幣獎勵或獎金都可能激勵服務績效。許多組織中，鼓勵員工親自為表現優秀的同事頒發“同行獎”來達到相互認可的效果。其他類型的獎勵包括，為提高了顧客滿意度或達到了顧客保留目標，而進行特別的慶祝活動。在大多數服務組織中，推動組織前進的不僅僅是取得重大成果，還包括日常的持之以恆和對細節的關注，因此承認“小勝利”也很重要。

在許多情況下，一位顧客與某一位員工建立關係，這種關係可能比與企業的關係更堅固。如果這個員工離開了企業，不再服務於該顧客，企業與這位顧客的關係也可能就隨之消失。⁶⁵很明顯，企業應該努力保留具有如上特點的員工；然而，儘管公司盡了最大努力，但有些優秀員工還是會離開。如果企業不能挽留與顧客有密切關係的員工，該如何減少員工的離職給顧客帶來的影響呢？員工可以時常被調換崗位，以保證顧客接觸多個員工，並且使顧客有一如既往的優質服務體驗。公司也可以組成與客戶互動的員工團隊。以上兩種做法的主要意圖是讓顧客與組織內的多位員工接觸，這將減少公司在任何一名員工離職時便失去顧客的可能性。同時更有利於在顧客心目中樹立起積極的企業形象，並且傳達其所有員工都有為顧客提供優質服務的能力。⁶⁶