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11.1　服務文化

在介紹員工在服務傳遞中的角色之前，我們先關注一下組織。組織中員工的行為要受到組織文化或者個體和群體形成的普遍規範和價值觀的影響。組織文化被定義為“給予組織成員共同的價值觀和信念模式，並提供組織內的行為規範”。⁶文化還被不太正式地定義為“我們在這裡做事的方式”。

從個人的角度理解組織文化，可以試想你曾工作過的組織，如教會、互助會、學校或協會，你的行為和其他人的行為無疑都會受到組織的價值觀、標準和文化的影響。參加應聘面試時，你將通過與其員工交談，以及觀察其行為來感受企業文化。一旦正式上班，正式培訓和對員工行為的觀察都會幫助你瞭解企業文化。

專家建議，一個以顧客為導向、服務為導向的組織，其核心應是一種“服務文化”，其定義是：“它是這樣一種文化，推崇優質服務，對內部和外部顧客提供優質服務，組織中每個人將提供優質服務的文化視為自然的生活方式和最重要的行為準則。”⁷這是一個含義豐富的定義，對員工行為有許多指導意義。首先，只有推崇優質服務，才能形成服務文化。這並不意味著企業要天天向員工強調服務的重要性，而是“以一種潛移默化”的方式讓人們知道優質服務是受到鼓勵的。其次，優質服務既面向外部顧客，也面向內部員工。⁸只向最終顧客承諾優質服務是遠遠不夠的，組織中的所有人都應得到相同的服務。最後一點，在服務文化中優質服務是“一種生活方式”，是自然而然產生的，因為它是組織重要的準則。服務文化對建立一個以客戶為核心的組織是至關重要的，也被認為是企業競爭優勢的來源之一。⁹

11.1.1　展示服務領導層

強有力的服務文化根植於企業的管理者，萊納德·貝里認為成功的服務企業的管理者具有一致的價值觀，如正直、樂觀、尊重，並將這些價值觀灌輸到組織的結構中。¹⁰領導力並不是從厚厚的規則手冊中發出的一套命令，而是定期地、一致地展現自己的價值觀。當員工注意到領導層在實踐這些價值觀後，將會更容易地接受服務文化。因此，與所信奉的價值觀相比，能夠感知到的價值觀將會對員工產生更大的影響。這些感知的價值觀是員工觀察管理者的實際行動得出的。¹¹換言之，文化是由員工認為管理層真正信賴的東西驅動的，員工通過那些在整個組織中擔任關鍵角色的人的日常行為來理解組織中什麼是重要的。

全球特寫　企業服務文化能走多遠

儘管國際市場提供了很多發展的機會，但許多企業在試圖將服務傳遞給其他國家時還是面臨了很大的挑戰。服務依賴於人，也總是由人來傳遞的，員工與顧客之間會產生互動。價值觀、行為規範、語言甚至針對服務理解的差異很快就會顯現出來，並對培訓、招聘和激勵產生影響，最終會影響到國際擴張的成功。具有強大服務文化的企業面臨的困惑是，在其他國家複製自己的文化和價值觀，還是對自身進行重大調整。如下幾個例子可以說明不同企業的做法。

麥當勞的方法

麥當勞在它的國際擴張中做得很成功。在某些方式上它堅持著它的“美國化”——全世界的人都想在麥當勞享受美國的體驗。然而，麥當勞對文化差異也是很敏感的，並且把這種差異微妙地融合進了“麥當勞”的運營方式，從而適應了文化的細微差別，獲得極大成功。麥當勞邀請漢堡大學（HU）為其制定了服務和培訓標準，所有麥當勞員工接受培訓後才能成為經理。每年大約有來自100多個國家的7500名員工參加此高級運營課程。80%的課程致力於提高交流和人際關係技巧。麥當勞是國際化的跨國公司，翻譯和電子設備使得教員可以同時用28種語言進行教授和交流。這樣就使得不同國家的所有麥當勞的管理者都擁有相同的技能，餐廳的基礎人力資源和運營理念保持了穩定的運作，然後允許在裝修、菜單和不同區域文化差異上進行相應適當的調整。

聯合包裹的經驗

聯合包裹具有員工高效生產力、高度標準化的服務傳遞流程和結構化的培訓等強大文化基因，他們的褐色卡車和制服在美國辨識度很高。然而當聯合包裹跨越國界來到了歐洲，卻面臨了一系列令人驚訝的挑戰：法國的憤怒——當司機被告知在午餐時不能喝紅酒；英國的抗議——當司機的狗被禁止登上郵遞卡車；西班牙的沮喪——認為聯合包裹的褐色卡車很像當地的靈車。

迪士尼在歐洲

當迪士尼第一次通過開放巴黎迪士尼樂園向歐洲擴張時，它也面臨著挑戰和意外。他們在美國使用的高度結構化、手工化，顧客導向的方式並不能被輕易地複製給歐洲員工，特別是，笑容、親和力、總是為顧客著想的美國式服務並不符合年輕的法國員工的理念和價值觀。在試圖將迪士尼的文化和經驗傳播到歐洲時，公司面臨價值觀和行為規範的衝突，這讓擴張變得很難。顧客還需要接受迪士尼方式的“培訓”——不是所有文化都適應排長長的隊伍，也不是所有文化都對兒童做同樣的對待。在美國，家庭會在食品、玩具以及孩子必需品上在迪士尼花費很多錢，而許多歐洲文化會將這種行為看作是很奢侈的，所以歐洲家庭在去公園的時候並不會過多花費門票以外的錢。

蘋果商城全球“服務步驟”的交付

或許沒有哪家公司比蘋果的客戶關係做得更好。蘋果公司認真地考慮了與客戶每個接觸點的體驗。每次培訓，蘋果公司都會用ACRONYM（一家公司名字）描述“服務步驟”來對其蘋果商店的職員提出要求：

·Approach，靠近客戶並給予熱情的歡迎。

·Probe，非常禮貌地調查以瞭解客戶的需求。

·Present，提出解決方案，讓客戶當天把產品帶回家。

·Listen，傾聽並且解決任何問題和擔憂。

·End，最後要有讓人喜愛的再見方式並且發出期待下次再來的邀請。

這些服務步驟參考了麗思卡爾頓的做法，為蘋果的店員提供了服務的標準框架。

隨著蘋果公司在全球擴張，這種方法在遞交服務中應對著持續的挑戰。例如，在中國，銷售總監安吉拉·阿倫茨覺得蘋果商店的最大挑戰是很難提供同樣水平的“服務步驟”。蘋果公司在業務擴張到印度、中國香港、巴西和阿聯酋時，在傳遞服務文化時面臨同樣的挑戰。這些國家或地區的員工將需要學習如何恰當地與客戶互動，如何以積極而不是消極的方式表達溝通，以及當客戶有情緒反應時該說些什麼，最終目標是幫助客戶解決問題，而不是銷售產品。

資料來源：www.mcdonalds.com，accessed July 19，2016；D.Milbank，“Can Europe Deliver？”The Wall Street Journal，September 30，1994，pp.R15，R23；C.Gallo，“How the Apple Store Creates Irresistible Customer Experiences，”Forbes April 10，2015，http://www.forbes.com/sites/carminegallo/2015/04/10/how-the-apple-store-creates-irresistible-customer-experiences；“Apple Retail Chief Angela Ahrendts Talks Expansion in China Amid Five New Store Openings，”Mac Rumors(blog)，http://www.macrumors.com/2015/01/15/ahrendts-china-expansion/，January 15，2015.

11.1.2　開發服務文化

服務文化不可能一蹴而就，維持服務文化亦非易事。在後面的章節中將討論人力資源和內部營銷實踐會助力打造長期的服務文化。然而，如果一個組織的文化植根於產品、運營或政府監管導向的傳統，那麼沒有一個單一的策略會將其轉變為一種服務文化。打造並維持一種服務文化需要上百種小（但重要）的因素，而並不僅僅是一兩個大因素。¹²當一家公司由工程、銷售或者運營文化向服務文化轉換時，他們發現從舊的模式向新的模式轉換需要多年持續的努力。甚至像聯邦快遞、嘉信理財、迪士尼、西南航空公司、美捷步和麗思卡爾頓酒店這樣高度關注服務和顧客的公司，也在數以百計的細節方面持久如一、堅持不懈，才維持住了業已建立的服務文化。

11.1.3　服務文化的輸送

國際化企業的服務文化輸送也是非常具有挑戰性的。試圖將一家企業的文化“輸出”到另一國家會產生額外的問題。例如，組織的服務文化是否會與各地不同的民族文化發生衝突？如果有衝突，是關於實際價值觀本身，還是關於如何實施這些價值觀？如果問題是關於實際價值觀本身，而這些價值觀又是企業的核心競爭優勢，那麼或許企業在這種環境下不能取得成功；如果問題是如何實施價值觀，或許在新的環境下修改某些服務實踐即可。為了說明這一點，我們以四季酒店為例（第9章曾討論過）。四季酒店制定了七項全球統一的“服務”標準，希望其所有員工都能做到這一點。這家公司還確定了它認為超越民族文化的核心價值觀。其中之一就是預測顧客需求。在美國，這一價值是通過在酒店餐廳桌子上放一個咖啡壺來實現的，這樣客人就可以隨時隨地自助。然而在法國巴黎酒店餐廳，四季酒店並未在餐桌上保留咖啡壺，因為美國的做法不會得到法國顧客的歡迎，他們認為顧客不應該自己倒咖啡。與此同時，四季酒店並沒有改變其他做法。例如，四季酒店繼續推行月度員工計劃，作為對特殊服務的認可，儘管這種計劃在法國並不普遍。¹³這些標準和價值反映了四季酒店試圖將其服務文化輸出並跨越國界。但是管理層敏銳地意識到，他們需要更加仔細地考慮這些價值觀在不同文化的酒店裡該如何實施。

儘管在全球市場上存在著巨大的機會，但對於依賴人與人交互的服務企業而言，許多法律、文化和語言障礙變得尤為明顯。