e2 Valarie Zeithaml 服務營銷 v7
9.3 顧客定義服務標準的開發
9.3.1 將顧客需求轉化為特別表現和行為
◎專欄9-1
福特汽車公司的硬性和軟性服務標準
在本章我們把顧客定義的服務標準分為兩種：一種是硬性標準，它是可以被計數、計時或通過核算觀察得到的運營尺度；另一種是軟性標準，它是建立在意見基礎上的尺度，不能通過計數或計時得到，只能向顧客詢問。以福特汽車公司為例來說明硬性標準和軟性標準的不同。幾年前，福特公司在它的一些代理商中追尋一種在服務中開展顧客關懷的標準，其根據對2400名顧客進行的市場調查瞭解他們對於汽車銷售和服務的特別期望。福特運用這些採集的數據確認服務的等級，代理商們需要接受“藍色橢圓認證”的狀態。以下7個服務標準是代理商服務部門認為對於顧客最重要的標準。
（1）顧客要求服務的預約在預定日期一整天都有效。
（2）必須在4分鐘內開始接待顧客。
（3）禮貌地指出顧客需要的服務，準確地記錄到修理單上，並與顧客一同核對。
（4）每次進行服務一定要正確。
（5）顧客詢問後的1分鐘內介紹服務的基本情況。
（6）在約定的時間，車輛必須組裝好。
（7）提供詳細的功率、保險範疇和收費的解釋說明。
硬性標準和尺度
福特公司定義的這幾項標準有的屬於硬性標準，它們可以被計數、計時或者通過核算觀測到。比如，第（2）條標準和第（5）條標準，可以由僱員在開始服務時計時。硬性標準可以是：達到某種標準的頻率或者百分比，次數的平均數（比如開始接待顧客的平均時間）。其他可以計數或者核算的有標準（1）、（4）、（6）。接電話的服務員可以記錄下顧客要求服務的預約在一天內有效的次數。顧客重新拜訪的次數可以計算出來，從而作為衡量第（4）條的尺度。在約好的時間組裝好車輛的數量也可以在顧客取車時清點得到。
軟性標準和尺度
看看第（3）條和第（7）條標準，我們就會發現它們與剛剛討論過的其他標準有何不同。因為不能被計數或者計時，這些標準代表著一些顧客需要的軟行為。例如，第（3）條標準中謙卑的行為準則就不可以被計量。同樣，第（7）條標準要求一種不同形式的衡量尺度，即顧客對這些行為是否恰當的感知與看法。這並不是說軟性標準不能被衡量，相反，它們必須以一種不同的方式來衡量。
軟性標準在員工滿足顧客需求的過程中提供指導、準則和反饋，並且通過測量顧客的理解和信任得以度量。軟性標準對於人際互動服務，如專業服務中的銷售和提供過程尤為重要。為了提高成效，公司必須給員工提供顧客對於他們表現看法的反饋。
福特的顧客服務中心有一系列軟性和硬性標準。
像聯邦快遞、普吉灣能源公司、美捷步這樣的公司，如何能開發令人稱讚的顧客定義服務標準？圖9-1展示了設置顧客定義標準的一般流程。
圖9-1 設置顧客定義標準的流程
步驟1：定義現存或期望的服務接觸序列
顧客對整體服務質量的評價是在多次服務體驗基礎上不斷進行質量評估的積累，因而服務接觸是形成服務質量的必經途徑和建立服務標準的必要組成。我們想要理解顧客在每次的服務接觸中具體的需求與目標取向，而建立標準時我們尤為關注服務接觸質量。因此，建立顧客定義標準的第一步是描繪出服務接觸過程。識別這些環節可以通過顧客在接受服務中連續的步驟與行為得出，或者使用服務藍圖（詳見第8章），在服務藍圖上端標註出顧客所有行為來識別這些環節。服務藍圖上從顧客行為延伸至更低層面的垂線代表服務接觸發生點，由此可以建立滿足顧客期望的標準。理想狀態下，企業會對發覺顧客的需求服務接觸序列保持開放的態度，並探索顧客想要與企業達成交易的方式。
企業可能會考慮哪種服務接觸對顧客有積極的影響。馬里奧特（Marriott）已經發現在酒店內前10分鐘的接觸是非常重要的，這也就要求公司在改進時特別注意酒店的前臺服務體驗（如快速登記）。一些研究顯示在接觸的最後有一個良好的收尾對於整體滿意有很大影響，從而導致其他酒店選擇聚焦酒店體驗的尾聲部分，例如檢查、停車、響鈴服務等，以便給顧客留下深刻的最終印象。13為穩妥起見，麗思卡爾頓酒店假定與客人自始至終的接觸都很重要，因此選擇三個“服務步驟”（該酒店著名的“金牌標準”中的部分內容）中的兩步作為員工為顧客服務的指導意見，即在說出顧客姓名的同時還要有“溫馨且真摯的歡迎詞”以及“充滿熱忱的道別語”。14
步驟2：將顧客期望轉換成實際行動
以一種概括性的詞語確定標準，例如“提高公司員工的技能”，是沒有什麼效果的，因為標準是很難解釋、評價和達到的。當一家公司採集數據時，它經常是以一種很抽象的措辭獲得顧客的要求。顧客接待人員經常發現此類數據經不起推敲，而且過於寬泛。類似這樣的研究既不會專門告訴他們在與顧客交往時是對還是錯，也不會幫助他們理解什麼樣的活動可以取消，因此最重要的行動可能無法完成。在大多數情況下，一線員工需要幫助將數據轉化為特定的行動以提供更好的顧客服務。
圖9-2顯示一家服務型公司內部各種抽象/具體層次的標準，按照從上（最抽象）到下（最具體和明確）的順序排列。最抽象的層次表現為“顧客希望獲得滿足、價值和良好的溝通”這樣過於寬泛的顧客需要，以至於無法用於指導員工的工作。排在這些非常寬泛的要求之後的層次包括已經在本教材中介紹過的服務質量的抽象維度：可信賴、反應能力、同理心、保障性和切實可行性。每提升一個層次，這些屬性在描述顧客需要方面就更具體。15在設定標準時，如果我們按照不同屬性層次向下挖掘，我們會在設置標準特徵的適當層級上獲得具體的行為準則。因此，在步驟2中，抽象的顧客需要和期待必須轉換成與每次服務接觸有關的明確、具體的行為和行動。抽象的需求（如可信賴）可能在每次服務接觸時觸發不同的行為或表現。
圖9-2 顧客所期待的：採取可行性步驟
有關行為和行動的信息應當通過某個客觀信息源，例如一家研究公司或與最終決策無利害關係的企業內部部門彙集起來並給予解釋。如果信息經過了存在內在偏見的公司經理層或一線員工的過濾，其結果很容易導致公司制定而非顧客制定標準的出籠。我們在第5章中已經探討過，涉及認定行為和行動的研究方法包括顧客深入面談法、焦點小組訪談法，以及其他形式的研究方法，例如夥伴法。藉助此類研究，John Robert’s Spa（美國俄亥俄州東北部地區的一間美髮沙龍）明確了7種典型的服務接觸。它們涉及顧客來到沙龍後最常見的顧客體驗，其中包括最初的電話預約、服務前諮詢、提供服務、付款和離店，以及體驗後回訪。針對每一次服務接觸，對特定員工的行為都做了具體規定（參見專欄9-2）。舉例說明，在客人首次到店時，迎賓員預計用10秒鐘的時間與客人熱情地打招呼，確認預約，幫助客人脫去衣帽。如果是新客人，帶領客人蔘觀店內設施，在登記期間至少4次提及客人的名字。
◎專欄9-2
約翰·羅伯特美髮沙龍在服務接觸中執行的服務標準
約翰·羅伯特美髮（John Robert’s Spa）是位於美國俄亥俄州東北部地區的一間美髮沙龍，因卓越服務贏得普遍讚譽。從某種程度上講，它的成功來自對顧客服務接觸程度的理解與認真管理，即所謂的“顧客體驗循環”。通過確認源自基本服務流程的7種最典型的服務接觸，約翰·羅伯特詳細列出了每個客人在店內接受剪髮服務時必須獲得的體驗。以下是期望員工在開展這7種服務接觸時遵守的服務標準。
體驗前：由客服人員提供
·熱情接聽電話，“感謝您撥打約翰·羅伯特沙龍門店客服電話。我是凱利。您需要什麼幫助嗎？”
·保證有充分的時間回答客人提出的各種問題，涉及服務、髮型師資質、可安排的服務等。
·給予每位客人一次預約追加服務的機會。
·在接聽電話期間至少四次提及客人的名字。
·提供到店路線指南。
·確認服務、服務員、時間和日期。
·掛機前最後一件事，說：“您還需要其他幫助嗎？”
·在預約服務日期前24小時內給客人打電話確認。
體驗結束：由各位員工提供
·美髮小工、服務員和接待員：給予客人友好而熱情的送別。
·髮型師和接待員：推薦美髮過程中使用過的產品。
·主服務員：向客人提供名片。
·接待員：提醒客人安排下次預約。
·接待員：為新顧客提供新顧客服務包，其中包括一份服務清單、沙龍簡報、沙龍名片、小禮物以及一份有五道題的問卷調查表。提醒客人，如果在六週內返回填好的表格，會在下次預約服務時給予10%的折扣。
·接待員：在結賬期間至少四次提及客人的名字。
·服務員：為方便下次預約，將個人信息（如配偶姓名以及子女情況等）輸入電腦中客人的姓名下。
體驗後：由客服人員提供
·24小時之內客人將會接到熱情的電話回訪。
·48小時之內客人將會收到感謝卡。
·客人將會收到生日卡。
體驗開始：由迎賓員提供
·利用8～10秒的時間熱情迎接客人。
·確認客人的預約。
·請客人填寫信息卡。
·將客人到店信息即刻通知服務員。
·幫助客人掛好衣帽並提供茶點。
·如有延誤，即時通知客人。
·向客人介紹店內設施。
·提示客人更衣室的位置。
·注意客人的等候時間，如果客人在超過預約時間10分鐘後仍未接受服務，需要再次通知服務員。
·在客人登記期間至少四次提及客人的名字。
服務前：由髮型師提供
·為每位客人的每次服務提供諮詢。
·展示髮型冊、分析客人要求並討論客人的期望。
·提供緩解壓力的頭部按摩。
·為男性客人提供簡單的面部按摩。
·提供洗髮水和護髮素。
·給新客人使用白色圍布。
服務：由髮型師提供
·提供完美的剪髮服務。
·按摩手部和臂膀。
·在按摩期間清洗客人的首飾。
·提供專業水準的對話。
·提供髮型吹乾指導。
·介紹會用到的產品。
服務後：由髮型師提供
·為所有女性客人提供補妝服務。
·提醒客人注意沙龍/水療部提供的追加服務。
·提供免費的劉海修剪。
·通知下次免費提供髮型吹乾指導，並幫客人記錄下時間。
·在兩次預約服務之間為男性客人提供免費鬢角修剪。
·提供推薦獎勵：向每位被推薦人贈送5美元禮券，並向本年度內推薦新客人的客人頒發獎金。
·如果客人遇到髮型問題，立刻提供現場指導。妥善處理問題。填寫客人問題表，並通知管理層跟進。
·如果客人四個月內沒有預約服務，寄出一份提醒卡，提醒顧客到預約剪髮的時間了。
·如果顧客八個月內沒有預約服務，寄出一份獎勵迴歸卡（例如，下次到店剪髮將獲得25%的優惠）。
資料來源：J.R.DiJulius，Secret Service：Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Value(New York：American Management Association，2001)，pp.8-11.
關於涵蓋四種不同層次需要的真實案例已經在圖9-3的描述中闡明瞭它們的實踐意義。在一個大公司培訓部門的傳統評價體系內，只有培訓導師一個節點被納入其等級評價中：培訓師的能力。在滿足學生要求的相關屬性的定性研究過程中，還牽涉到另外三項具體的要求：①導師的風格，②導師的專業水平，③導師的班級管理水平。儘管與寬泛的“導師的能力”相比，三個屬性的詳細表述方式對導師的幫助更大，但管理層發現，這些屬性還是因為太過寬泛而對導師提高自己授課水平的幫助不大。當該公司參與顧客定義標準項目之後，作為結果的評價體系在診斷學生的要求時顯示出巨大的價值，因為這項研究將重點放在了導師滿足學生要求的具體行為和行動上。學生的要求並未被簡簡單單地歸結為一個寬泛的要求或三個普通屬性，而是被詳細表述為與導師有關的14個具體行為和與授課內容有關的11個具體行動。這種方法的一個好處是根據行為和行動獲得的反饋較之根據品質和個性獲得的反饋降低了個體因素的干擾。這也讓公司員工更容易做出與行為而不是與個性特徵有關的改變。
步驟3：確定適當的標準
這一步驟涉及為採集特定行為和行動的數據而確定採用硬性標準還是軟性標準。硬性標準由員工行為和行動的定性評價手段構成；而軟性標準通常關注更為抽象的要求或問題，不太容易做定性研究，而且經常更偏主觀。在本步驟中，企業容易犯的最大錯誤之一就是倉促地選擇硬性標準。企業習慣於營運考核手段（通常容易量化），而且通常對這些手段存在偏見。然而，除非硬性標準採集到了足夠多的預期行為和行動數據，否則這類標準是無法實現顧客定義的。決定一項硬性標準是否適當的最佳方式是首先通過電話跟蹤調查的方式建立起一項軟性標準，然後經過一段時間後，確定哪個營運層面與這個軟性考核手段的相關程度更高。圖9-3給出了投訴處理速度（硬性考核手段）和滿意度（軟性考核手段）之間的關聯情況；數據表明，滿意度與投訴的處理時間有強烈的依存關係。
圖9-3 投訴處理速度的軟、硬性考核方式關聯情況
優先考慮那些可以作為建立顧客定義標準基礎的行為和行動（這個數量是很大的）對於將標準確定下來是至關重要的。以下是建立適當的服務標準時必須考慮到的最為重要的若干條件。
（1）服務標準應當建立在對顧客最為重要的行為和行動的基礎之上。
（2）服務標準應當涵蓋有待改善或維持的績效。
（3）服務標準應當涵蓋員工可以控制和可以改善的行為和行動。
（4）服務標準可以被理解和接受。
（5）服務標準應當採用預測模式而非反應模式——基於當前和未來顧客預期而非過往投訴。
（6）服務標準應當具有挑戰性而不僅僅滿足現實要求。
步驟4：開發計量標準
針對硬性標準或軟性標準，一旦企業確定下來哪種標準更合適以及哪種特定標準可以捕捉顧客要求，就必須開發充分滿足標準要求的反饋考核手段。考核手段分硬性考核手段和軟性考核手段兩種類型。
典型的硬性考核手段包括機械計數考核，通過技術實現的對時間或錯誤的考核。硬性考核手段與軟性考核手段之間的區別在於它們可以實現連續考核，而且在使用時不用考慮顧客的意見。為了闡明這一點，這裡列出一組在聯邦快遞服務質量指數中實際應用的硬性標準考核手段。
·丟失包裹：超過承諾日期後的兩個連續營業日內沒有最終處置掃描或沒有包裹狀態掃描的包裹數量。
·損壞包裹：由顧客根據可見或藏匿損壞的包裹內容物的價值填寫的索賠數量。
·交付日期錯誤、延遲交付：承諾日期後交付的包裹數量。16
在上述以及其他硬性考核手段中，評估過程涉及經過計數統計的正確的或不正確的行動或行為的數量和類型。在營運體系的某些環節，這些行動和行為的信息被轉換為表格數據——通常藉助信息技術。硬性標準的其他計量手段包括服務保證失效期（因服務未滿足承諾而引起的服務保證次數）、時間量（以小時數或天數響應的問題或投訴或在線等待分鐘數），以及與相關標準有聯繫的頻率數據（例如，走訪顧客的次數或被放棄的電話查詢數）。在這方面，L.L比恩公司因利用庫存產品的型號、顏色和尺寸的連續更新數據（如硬性考核手段）實現的卓越顧客服務而贏得了讚譽。該系統允許企業設置並獲得高標準顧客服務——而且也讓L.L比恩多次因出色的顧客服務和訂單履行率獲得各種殊榮。17
滿足顧客要求的適當的硬性考核手段並不總是直觀的或顯而易見的，而且對營運非相關層面的計數或跟蹤的可能性是很高的。基於這種原因，將營運績效考核手段與軟性考核手段（通過調查表或電話跟蹤調查）聯繫起來以使它們呈現強相關後所獲得的效果是相當令人滿意的。
軟性考核手段是以通常無法直接觀察到的顧客感知為基礎的。第5章中介紹的兩種調查方法可以採用文檔整理的形式彙集顧客有關績效是否滿足所建立標準需要的意見：顧客關係調查和交易後調查。顧客關係調查和服務質量評價（SERVQUAL）涵蓋顧客與企業關係的所有方面，其通常以屬性的形式表示出來，而且通常每年編制一次。交易後調查與具體的服務接觸有關，內容精練（有6～7個問題），而且在時間上儘可能與具體的服務接觸接近。針對時間較長和抽象程度較高（如屬性層次）的要求，年度顧客關係調查可以定期歸檔顧客感知數據。交易後調查可以採取連續管理方式，每當顧客經歷各種類型的服務接觸被處理時，都會將數據連續上傳。
步驟5：建立標準的目標水平
接下來的這一步驟要求企業為標準建立起目標水平。如果沒有這一步驟，企業就會缺少一種標準是否得到滿足的定量考核手段。圖9-3中，從每次顧客投訴到問題得到解決，員工都會記錄下相應的時間。同時，他們還會徵求每位顧客對解決投訴過程的滿意度。接下來企業便可以在圖表上標註每次處理投訴的信息，以便確定顧客服務環節的運行情況以及未來還有哪些改善空間。該技術只是為服務標準確定目標水平的一系列手段之一。
另外一項技術是一項簡單的感知—行動相關性研究。當服務由重複性過程構成時，企業可以把顧客滿意度水平與某個行為或任務的實際績效關聯起來。我們不妨以一項對顧客在線等候時間的研究為例思考一下。所採集的信息應當包括顧客對他們在線等候的感知（軟性感知考核手段）和他們的實際等候時間（硬性營運考核手段）。眾多交易數據的聯合採集可以為顧客對不同等候時間的敏感程度提供證據。
一家航空公司對該問題進行了精準研究。該公司安排一位空乘人員在檢票口前記錄乘客檢票過程的相關數據。當每位乘客進入檢票區時，這位空乘人員會在機票上加蓋進入時間（使用類似停車場用的那種機器），並把記錄有時間的機票還給乘客。當乘客完成檢票並從檢票區出來時，空乘人員在機票上再加蓋完成時間，並向乘客提問三四個有關等候時間和檢票過程滿意度的問題。然後，空乘人員將每位乘客的數據彙集到一幅圖表上，公司可以據此評估不同等候時間對乘客感知的影響。
步驟6：標準的跟蹤測量
米利肯（Milliken）工業公司的前老闆羅傑·米利肯（Roger Milliken）曾在採訪中說過這樣一句話：“只信數據不信人，除非你是萬能神。”像聯邦快遞和迪士尼這樣成功的服務型企業都有嚴謹的、全面的、以數據為基礎的營運信息系統——幫助企業按照服務標準考察營運情況。花崗岩石材公司便是藉助數據管理生存並壯大起來的公司。該公司是一家家族企業（在本章開始時提到過），坐落在加利福尼亞州的沃森威爾（Watsonville），主營水泥、瀝青和碎石產品。花崗岩石材公司擁有一套對信息適時進行採集、分析和記錄的系統。公司擁有完整的統計過程控制和其他類型的圖表，跟蹤廣泛的過程數據——從水泥和碎石的特徵參數到生產過程信息——例如產品的裝車時間。顧客投訴情況也通過公司的“產品—服務異常報告”和根源分析來跟蹤，並將更新數據分發至各生產廠。該報告顯示處理投訴耗時情況，並按季度提供詳細趨勢分析。生產廠可以跟蹤長達四年的趨勢數據。而在產品質量和顧客服務環節，該公司也達到了無懈可擊的境界。
步驟7：提供關於員工績效的反饋信息
一旦企業確定了合適的標準，制定了最能滿足顧客需要的具體的考核手段，然後為標準設置了合適的目標水平，就必須建立起為員工的活動和行為提供反饋信息的機制。此類反饋機制的一個實際例證是員工監督——在設立顧客服務部門的公司裡，它涉及負責聆聽員工與顧客電話互動的監督員的工作實務。你可能經歷過這種情況。當你給很多機構撥打顧客服務熱線時，會注意到有一個提示音告訴你：為保證服務質量，以下電話會被監聽。此類監控的目的通常是根據公司制定的服務標準提供員工績效的反饋。建立反饋機制的一個關鍵方面就是確保績效考核從顧客的角度而不是從企業的角度掌控服務過程。舉個例子，一位監督某員工處理顧客服務諮詢電話過程的監督員不應該把關注的重點放在如何快速地讓顧客掛掉電話上，而應放在如何恰當處理那位顧客的請求上。
聯邦快遞每週都會通過自己的服務質量指數（SQI）交流服務績效，以便使公司的每位員工都清楚公司的服務水平。一旦出現問題，他們立即識別並糾正。SQI管理要求公司內部的每位員工立刻提供與顧客感知密切相關的活動反饋。總體上看，需要對數據和事實進行分析和分發，以支持在公司內部多個層面開展評估和做出決策。還要將數據充分而迅速地展開，以便在此類數據的基礎上，幫助涉及服務或過程決策的人員開展工作。必須在整個公司內部強調滿足顧客需要的責任感。組織內部的所有部門必須考核其為內部顧客提供的服務，並最終考核該績效如何與外部顧客需要建立起聯繫。
步驟8：定期更新目標水平和考核手段
最後一個步驟涉及定期修訂目標水平、考核手段乃至顧客需求，以便時刻保持與顧客期望一致。聯邦快遞最初設計SQI時，丟失包裹只被賦予10分的權重；隨著時間的推移，聯邦快遞發現在SQI所涵蓋的要素中，丟失包裹對於顧客來說要比其他要素更加重要，所以現在它被賦予50分的權重。臉書最初為企業的官方賬號設置了一個5分鐘內對自己的顧客訴求做出響應的基準值。滿足標準者會被授予臉書設計的“靈敏響應”徽章。不過，很多企業提出5分鐘的平均響應時間是不現實的。根據這一反饋結果，臉書將該基準值修改為更符合實際的15分鐘。這些案例顯示，在一定情況下，靈活調整服務標準是非常有必要的。
技術亮點 卓越的響應標準
臉書和推特的企業響應標準
當社交網絡應用逐漸覆蓋全球每一個角落的時候，許多企業開始在臉書和推特之類的社交網站上搭建與顧客溝通的平臺，併為顧客服務環節指明瞭新的方向。的確，社交網站已經成為顧客接觸企業的主要途徑之一，而且顧客對企業的響應抱有很大的期望。一項2013年的研究報告顯示，顧客對那些通過社交媒體及時回覆他們的企業抱有好感，而對那些響應不到位的企業避而遠之。
特別需要指出的是，這項研究發現，顧客對企業在社交媒體上的響應充滿期待：53%的顧客認為企業應該在一個小時內回覆他們的評論或者他們的推文（無論是正面信息還是負面信息）。值得指出的是，調查顯示，顧客在推特上進行的大多數品牌互動都是積極的，而且有很高比例的顧客會通過社會媒體對他們的服務經歷給出積極的反饋（69%），把品牌推薦給朋友（58%），或者展示他們對品牌的喜愛之情（61%）。
不過，當顧客通過社交媒體向企業投訴時，希望在一個小時內獲得響應的顧客躍升至72%。如果企業沒能在這個隱含的最後期限到來之前做出響應，有60%的顧客表示，他們為了宣洩自己的不滿情緒，下一步將對該企業採取措施懲罰：或者未來不會再次購買該品牌，或者在社交媒體上公開羞辱這個品牌。
不過對企業來說，它們聽到的並不總是壞消息。研究表明，那些可以做到快速響應的公司會因這種行為而獲得獎勵：34%的顧客報告稱，他們更喜歡從一家響應速度快的企業購買產品，而且有43%的顧客表示，他們更有可能推薦親朋好友去購買該企業的產品。研究還發現，38%的顧客更容易接受那些在社交媒體上響應速度快的企業的廣告，另外有42%的人願意通過社交媒體讚美這個品牌。
雖然一些社交網站依然將自己視為存在於顧客和企業之間的中立地帶，但臉書已經將自己定位為引導者的角色，甚至鼓勵企業在平臺上實現更快速的響應。2015年，臉書推出了響應徽章。臉書還向企業提供了贏得“非常靈敏響應”徽章的機會，該徽章會展示在企業臉書主頁最明顯的位置上。為了達到贏得徽章的標準，企業必須在之前的7天裡完成如下要求：①響應率達到90%以上；②響應時間在15分鐘以內。該獎項的得失與企業臉書主頁之前7天的各項數據平均值有關，這意味著企業的響應行為會被實時跟蹤並計算其平均分值。
對照臉書的硬標準對公司響應的即時跟蹤對公司是一個激勵，使公司的現場服務更加一致和積極，尤其在對高響應上有明確的文件要求時。
美捷步的80/20電話響應
美捷步（Zappos.com）是一家網絡銷售鞋類產品的公司，以卓越的顧客服務而聞名。美捷步創辦初期便將針對顧客的電話、電子郵件的響應置於優先位置，併成立了針對顧客的視頻聊天部門。顧客打進電話的原因可能只是想查詢一雙鞋子的訂單狀態，投訴鞋子穿著不舒服，或者詢問有沒有免費產品上架之類的問題。基於從顧客那裡獲得的反饋，美捷步希望快速處理顧客的電話諮詢並對他們的要求做出迴應，這樣便能為顧客創造一種積極、愉快的購物體驗。該公司建立了三項服務標準：①在所有打進來的電話中，80%的電話要在20秒內做出應答；②所有電子郵件要在4個小時內做出回覆；③要在10秒之內建立起視頻（在線）聊天通道。
與很多大公司不同的是，美捷步不讓顧客覺得聯繫自己非常麻煩。它的網站佈局簡單、清晰，顧客非常容易找到可以免費撥打的諮詢熱線或者點開與公司客服代表的視頻聊天，而且它鼓勵顧客主動聯繫公司。美捷步使用呼叫管理系統技術，不間斷監測排隊等候中的顧客人數或電話、正在和員工溝通的顧客的人數以及正在吃午飯或者正在休息的員工人數。這項技術還採集涉及各種其他話題的信息，例如正在接聽的電話中所討論問題的類型以及為滿足顧客需要提供的解決方案等。
美捷步的所有接入電話中，80%的電話在20秒內做出響應的標準屬於顧客定義標準。
為了持續滿足所有接入電話中80%的電話在20秒內做出響應的標準需要，美捷步確保設置充足的可接聽或視頻聊天服務員工。該公司採用複雜的預測技術分析與來電有關的歷史趨勢，例如每天的高峰時段、每週的高峰日和每年的高峰月。該技術還將其他歷史趨勢考慮在內（例如，當公司有新產品線上架時或特定細分市場消費水平提高時所帶來的電話諮詢人數增加）。所有這些信息都用於預測對呼叫中心入口流量的需求，以及需要調整的員工人數，以確保該公司滿足其80/20服務標準的要求。與此類似的技術還使美捷步充分滿足顧客在電子郵件和視頻服務等方面對響應速度的要求。
資料來源：“Consumers Will Punish Brands that Fail to Respond on Twitter Quickly，”Lithium，www.lithium.com/company/news-room/press-releases/2013/consumers-will-punish-brands-that-fail-to-respond-on-twitter-quickly，published on Oct.29，2013，accessed on July 14，2016；facebook.com，accessed on July 14，2016；J.Lee，"Brands Expected to Respond within an Hour on Twitter[Study]，"Search Engine Watch，https://searchenginewatch.com/sew/study/2304492/brands-expected-to-respond-within-an-hour-on-twitter-study，published on November 1，2013，accessed on July 14，2016；e-mail communication with Rob Siefker，Senior Manager for Zappos CLT，Inc.，August，2010.
9.3.2 服務績效指數
服務績效指數是制定顧客定義標準過程中獲得的一個成果。服務績效指數是核心績效標準的綜合評價指標。在設計該指數時，首先要做的工作是確定一套企業用於推動自身行為的顧客定義標準。並非所有服務績效指數都包含用戶定義標準，但美譽度最高的聯邦快遞的SQI或新加坡航空的SPI都是基於此類標準。大多數企業都是在充分了解顧客核心需要的基礎上設計該指數的，它們將這些需要與具體和可測量的服務領域聯繫起來，並利用來自這些指數的反饋結果來識別和改進服務問題。那些理念領先的企業還會利用反饋結果在企業內部建立獎懲制度。