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開篇案例　聯邦快遞使用服務質量指數設置標準

聯邦快遞並非僅僅依賴營銷調研數據開展業務，其經營倚重一套世界上廣泛應用的、由顧客定義的服務標準與評估指數。這套服務質量指數（service quality indicator，SQI）從一開始就被設計成“無免責的內部績效評估標準”用以確保企業實施的服務達到既定目標，即“全心全意處理每件包裹並且在每次交易和交流中讓顧客百分百滿意”。¹SQI的開發與成功實施讓聯邦快遞聚焦於顧客需求，因此聯邦快遞成為一家受世人尊敬的企業。

與其他企業使用的服務指數不同的是，聯邦快遞以顧客的反饋作為指數的基礎。從20世紀80年代開始，聯邦快遞就開始整理顧客投訴，並把這些信息用於改進內部程序。最初它曾使用過一種叫作“重大錯誤等級”的列表，其中列有12個顧客最常投訴的問題：投遞日期錯誤，投遞日期正確但送件太遲，無人攬件，包裹丟失，給顧客提供錯誤信息，賬單或文件差錯，員工表現不佳和包裹破損等。儘管這個列表起到一定的作用，但它卻做不到讓管理層在投訴發生之前估計和消除這些問題。

1988年，企業開發出含有12個因素的統計指數SQI，用以評估“顧客滿意度與服務質量”，是更為綜合、更為主動、顧客導向的評估工具。²隨著時間的推移，SQI包含的各個因素略微有些變化，每個項目也被附上了權重。最新的SQI包括以下因素和權重（以每個因素對顧客的相對重要性為基礎）：³

資料來源：E-mail communication from David Spear，manager of global service and quality assurance，FedEx Express，June 14，2016.

聯邦快遞以顧客定義的服務標準為行動導向。

新的SQI的另一個顯著特點是對投訴問題的數量用絕對數值表示，而不是之前的百分比法。企業的管理層深信，百分比會使企業與顧客之間的距離拉長：每1%的包裹延誤，實際上意味著有110000位顧客不滿意（聯邦快遞每天投遞超過1100萬個包裹，410萬個通過空運，690萬個通過陸運）。服務質量指數報告每週在企業所有員工之間傳閱一遍，一旦收到報告，就要調查重複出現服務失誤的根本原因。對錶中每個因素，企業都指派專門的高級職員負責管理，而企業中每個人的獎金也與SQI的表現直接掛鉤。正是這些做法使企業逐步接近其目標：每項服務均達到百分之百滿意。除了聯邦快遞在SQI中使用的這些評價因素，類似的評價體系也被聯邦快遞的其他部門所使用，包括聯邦陸運、聯邦空運、聯邦快遞辦公室以及聯邦快遞服務中心。⁴

正如我們在第5～7章中所瞭解的那樣，理解顧客需求是傳遞高質量服務的第一步。一旦服務類企業的管理者準確理解了顧客的真實需求，那麼他們就面臨第二個關鍵挑戰：使用顧客需求信息為組織設置服務質量標準和目標。服務類企業經常會在設置達到或超過顧客期望的標準時遇到困難，部分原因是設置那樣的標準要求營銷部門和運營部門精誠合作。在大多數服務類企業，將營銷職能與運營職能整合在一起（更恰當地說是職能一體化）並不是一個典型的做法，更為普遍的是營銷職能與運營職能分開運作——設置和實現它們不同的內部目標，而不是追求共同目標，即開發最能滿足顧客需求的運營標準。

建立一套服務標準體系來處理顧客期望的問題並不是大多數公司的習慣做法。這種做法要求改變現有已完成的工作的所有程序，而這些程序在大多數企業中根深蒂固、血脈相承。改變原有的程序往往需要新設備或者新技術，還必須調整企業中不同的行政部門，以便能從整體的角度理解涵蓋面更廣、基於顧客視角的服務質量觀點。改變還要求企業具備開放的意願，對其服務的運營結構、標準調整和檢查監督嘗試不同的方法。