e2 Valarie Zeithaml 服務營銷 v7
8.5 服務藍圖：一種有效描述服務創新和設計的重要技術
設計和開發新服務的最大障礙是，難以在概念開發、服務產品開發和市場測試階段準確描繪服務。使服務說明書與顧客期望相匹配的關鍵之一，是客觀描述關鍵服務過程的特點並使之形象化，這樣，員工、顧客和管理者都會知道正在實施的服務是什麼，以及各自在服務實施過程中扮演的角色，並且能理解服務過程的所有步驟和流程。本節將深入研究服務藍圖的制定。在設計和說明無形服務的過程中，服務藍圖是解決所遇困難的有效工具。43
8.5.1 什麼是服務藍圖
服務藍圖是詳細描畫顧客體驗和服務系統的圖片或圖示。無論其角色或個人觀點如何，服務過程中涉及的各類人員對服務藍圖都可以理解並客觀使用。在服務開發的設計階段，服務藍圖最為有用。服務藍圖可同時直觀地從幾個方面展示服務：描繪服務實施的過程、接待顧客的地點、顧客和員工的角色以及服務中的可見要素，如圖8-3所示。它提供了一種把服務合理分塊的方法，再逐一描述過程的步驟或任務、執行任務的方法和顧客能夠感受到的有形展示。
圖8-3 服務藍圖
藍圖方法有著廣泛的應用，包括物流、工業工程、決策論、計算機系統分析和軟件工程等，這些領域都涉及對過程的定義和解釋。44因為服務是“體驗”而非實物和技術，所以，藍圖是可以描述它的特別有效的技術。
8.5.2 藍圖的構成
服務藍圖的主要構成如圖8-4所示。45繪製服務藍圖的規則並非一成不變，因此所有的特殊符號、藍圖中分界線的數量，以及藍圖中每一組成部分的名稱，都可以因其內容和複雜程度不同而有所不同。當深刻理解藍圖的目的，並把它當成是一種有效的技術而不是設計服務的條條框框時，所有問題就都迎刃而解了。實際上，靈活性——和其他過程圖示方法相比——是服務藍圖的優勢之一。
圖8-4 服務藍圖的構成
顧客行為部分包括：顧客在購買、消費和評價服務過程中，所採取的一系列步驟、所做的一系列選擇、所表現的一系列行為，以及他們之間的互動。在藍圖中，顧客整個的體驗過程是清晰的。例如，在法律服務中，顧客行為可能包括：決定找律師、給律師打電話、面談、收到文件和收到賬單。
和顧客行為相平行的部分是兩種類型的員工接觸行為。那些顧客能看得到的服務人員表現出的行為和步驟是前臺員工行為。例如，在法律服務中委託人（顧客）可以看到的律師（服務人員）行為，是最初會面、中間會面和最終出具法律文件。
那些發生在幕後，支持前臺行為的員工行為稱作後臺員工行為。在上例中律師在幕後所做的任何準備，包括會面準備和最終文件交接準備，都屬於藍圖中的這一部分，還包括顧客和律師或其他一線員工的電話聯繫。所有不可見的員工聯繫行為均可在藍圖中進行顯示。
藍圖中的支持系統，涵蓋了在服務傳遞過程中所發生的，為支持前臺員工行為而設置的各種內部服務過程、步驟及相互作用。在上例中，任何支持性的服務，諸如由受僱人員所進行的法律調查、準備文件的行為、和祕書為會面做的準備工作，都包括在藍圖中支持系統部分。
藍圖的最上面是服務的有形展示。最典型的方法是，在每一個接觸點上方都列出服務的有形展示。仍以法律服務為例，在與律師面談的上方應列出辦公室佈置、書面文件和律師著裝等事宜。
四個關鍵的行動領域由三條水平的分界線分開。第一條是互動分界線，表示顧客與組織間直接的互動。一旦有垂直線穿過互動分界線，即表明顧客與組織間直接發生了接觸或一個服務接觸產生。中間的分界線是極關鍵的可視分界線，它把顧客所有能看得見的服務活動和看不見的活動分割開來。看藍圖時，通過分析有多少服務發生在可視分界線上下，就可以對是否向顧客提供了較多的服務一目瞭然。這條線還可把服務人員在前臺與後臺所做的工作分開。比如，在醫療診斷時，醫生既進行診斷以及回答病人問題這類可視的前臺工作，也進行事先閱讀病歷、事後記錄病情等不可視的後臺工作。第三條是內部互動分界線，它把前臺員工的行為與服務支持活動分割開來。垂直線穿過內部互動分界線則意味著發生了內部服務接觸。
服務藍圖與其他流程圖最為顯著的區別是：將顧客及其對服務過程的體驗作為根本關注點。實際上，在設計服務藍圖時，值得借鑑的一點是從顧客對過程的體驗出發，反向設計，最後描繪服務提供系統。每個行為部分中的方框則表示相應的服務參與者執行或體驗服務的步驟。
8.5.3 服務藍圖示例
圖8-5和圖8-6展示的是兩種不同服務的服務藍圖：快遞與夜宿旅店服務藍圖。46圖例特意進行了簡化，只保留服務中最基本的步驟，每一個步驟都可進一步分解，內部過程也能向縱深細化。除了四個由三條分界線分開的行為領域外，藍圖中還列出了從顧客角度看到的每個步驟中的有形展示。
細看圖8-5快遞服務藍圖，顯而易見，從顧客角度看服務過程只有三個步驟：打電話、取件與送件。該過程相當標準：服務人員是電話訂單接線員和遞送人員；有形展示是包裝材料，寄送表格、卡車和手持裝備。儘管在圖中未予描述，但在某些情況下，顧客也可能會用到在線或電話包裹查詢系統。顧客並不關心在可視線之下的複雜過程——儘管這些過程對於公司的成功運作很重要，但是，為方便顧客，保證可見的三個步驟有效進行，不可見的內部服務必不可少。藍圖中也顯示出了這些步驟，及其如何支持外部服務的進行。
如果需要，藍圖中的任何步驟都可進一步細化分解為更詳細的藍圖。比如，如果知道卸貨與分揀步驟費時太長，會導致顧客無法接受的遞送拖延，該步驟即應進一步細化，以解決出現的問題。
在圖8-6夜宿旅店服務藍圖的示例中，顧客顯然比在快遞服務中經歷了更多的環節，首先是辦理入住手續；然後進入客房，這裡會包括很多步驟（收到行李、睡覺、洗浴和吃早餐等）；最後退房。試想一下，如果該圖要描繪為期一週的旅館度假，或歷時三天的商務會議，整個過程會多麼複雜，又會有多少互動行為發生。從圖中可以清楚地瞭解到誰是直接與顧客打交道的人。顧客行為的每一個步驟又與不同形式的有形展示有關，從旅店停車區、旅店內外部環境到登記表格、門廳、客房以及食物。旅店的案例相對比較複雜（儘管已經標準化），提供服務的人員涉及很多一線人員，有形展示也包括了很多具體的事物，如旅客登記表、門廳、房間設計，以及一線人員的制服。
圖8-5 快遞服務藍圖
資料來源：E.E.Scheuing and W.F.Christopher，Service Quality Handbook，1993，AM MGMT ASSN/AMACOM(B).
圖8-6 夜宿旅店服務藍圖
資料來源：E.E.Scheuing and W.F.Christopher，Service Quality Handbook，1993，AM MGMT ASSN/AMACOM(B).
8.5.4 技術支持的自助服務藍圖
在此之前，我們所討論的所有服務藍圖都是由人提供服務的，也就是說在服務過程中有很多點需要員工與顧客進行直接接觸或互動。但是，像自助服務網站和交互式服務亭這樣的技術支持服務，是否也能有效地運用服務藍圖來設計呢？當然可以，但是分界線需要進行改變，藍圖上的一些標註也需要調整。
如果沒有員工參與服務（除非發生問題或者服務沒有按計劃執行），藍圖中的前臺員工行為區域就是不必要的。相反，可視分界線以上的部分就能夠被用來說明，顧客和計算機網站或者服務亭之間的交互活動。這個區域需要重新標記上前臺技術，而後臺支持人員的活動區域在這種情況下就無關緊要了。
許多服務同時包含了人工服務和技術支持要素，比如，航空公司的值機流程。實際辦理登機可能需要通過一個電子服務亭，完成托運行李、安全檢查、打印登機牌，而登機卻完全需要人來實施。在這樣一個例子中，服務藍圖應包括三個聯繫分界線，一個是技術界線，一個是前臺服務人員（可見的），另一個是後臺支持人員（不可見的）。
圖8-7是個DVD出租亭的服務藍圖，在其增加的“前臺技術”部分展示了技術交互活動。在這個服務藍圖中也圖示了當顧客租用到刮傷的DVD時，顧客可以採取的行為。當發生這樣的情況時，顧客可以要求啟動一個後臺聯繫人員（不可見的）的客戶服務流程。
圖8-7 DVD租賃亭服務藍圖
資料來源：Amy L Ostrom and Center for Services Leadership.© 2011 by Arizona State University.
8.5.5 閱讀和使用服務藍圖
根據不同的目的，服務藍圖可以用不同的方法閱讀。如果你的目的是瞭解顧客對服務過程的觀感或體驗，可以從左到右閱讀服務藍圖，跟蹤顧客行為部分的事件。隨之而來可能會提出這樣的問題：顧客是怎樣使用服務產品的？顧客會做什麼樣的選擇？顧客是需要高度參與到服務之中，還是只需要實施少量行動？從顧客角度看，服務的有形展示是什麼？這與組織的戰略和定位始終一致嗎？
如果目的在於瞭解服務員工的角色，或是前臺技術與服務員工行為的集合，也可以水平閱讀藍圖，但這次要集中在可視線上下的行為上。有關的問題會是：過程合理、高效而且有效果嗎？誰會與顧客打交道，何時進行，頻率如何？一位員工對顧客負責到底，還是顧客會從這一位員工轉到下一位員工？從顧客角度看，人員和技術之間的集成、互動和交流是否無縫銜接？
如果目的在於瞭解服務過程不同因素的結合，或者識別某一員工在大背景下的位置，服務藍圖可以縱向分析。這時就會清楚什麼任務、哪些員工在服務中起關鍵作用，還會看到組織深層次的內部行為與一線服務效果之間的關聯。有關問題是：為支持與顧客互動的重要環節，在幕後要做什麼事？什麼是相關的支持行為？整個過程從一位員工到另一位員工是如何發生的？
如果目的在於對服務進行再設計，可以全面閱讀藍圖，瞭解過程的複雜程度以及如何改變它，並從顧客角度觀察什麼變化會影響員工和其他內部過程，或者反過來考慮。也可以分析有形展示，看它們是否和服務目標一致。藍圖也可用來評估服務系統的整體有效性和產出能力，並預估潛在的改變如何影響系統。47藍圖還可以用來解決服務過程中可能的失效點、瓶頸點，以及客戶的痛點。這些環節一經發現，公司就可以採取措施實施跟蹤，並對系統中那些特定的部分進一步進行細緻入微的剖析。
在眾多背景下應用藍圖已經證明了好處和利益，包括：48
（1）提供創新平臺。
（2）瞭解人員角色，以及職能、人員和組織之間的依賴程度。
（3）提供有利於創新的戰略和戰術。
（4）轉化、存儲創新和服務知識。
（5）從顧客的角度設計互動的真實瞬間。
（6）對服務流程中測量和反饋的關鍵點提出建議。
（7）明確競爭態勢。
（8）瞭解理想的顧客體驗。
8.5.6 建立藍圖
往前追溯，開發藍圖的諸多好處和意圖是從建立它的過程中產生的。藍圖的開發需要涉及許多職能部門的代表和來自顧客的信息，繪製或建立藍圖不是某個人或某個職能部門所能單獨完成的任務。圖8-8列出了建立服務藍圖的基本步驟。
圖8-8 建立服務藍圖的步驟
1.步驟1：識別需要制定藍圖的服務過程
藍圖可以在不同層次上進行開發，這需要從一開始就達成共識。比如圖8-5所示的快遞服務藍圖，是在最基本的概念層次上建立的，幾乎沒有什麼細節，基於細分市場的變量或特殊服務也沒有列出。當然，也可以開發下述這樣的藍圖，描述兩天的快遞業務、龐大的賬目系統、互聯網輔助的服務或儲運中心業務。這些藍圖與概念藍圖具有某些共性，但也各有特色。再者，如果發現在“貨物分揀”和“裝貨”部分出現了問題，或發生了“瓶頸”現象，耽誤了顧客收件的時間，針對這兩個步驟則可以開發更為詳細的子過程服務藍圖。
2.步驟2：識別顧客對服務的體驗
市場細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應不同。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某個特定的顧客或某類細分顧客開發藍圖將非常有用。在非常抽象的概念層次上，將各種細分顧客納入同一幅藍圖中是可能的。但是，如果需要達到不同的層次，開發單獨的服務藍圖就一定要避免含糊不清，並使藍圖效用最大化。
3.步驟3：從顧客角度描繪服務過程
該步驟包括描繪顧客在購買、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。從顧客的角度識別服務，可以避免把注意力集中在對顧客沒有影響的過程和步驟上。這要求必須對顧客是誰（有時這可不是一個小任務）達成共識，還要為確定顧客如何感知服務過程進行細緻的研究。有時，從顧客角度看到的服務起始點並不清晰。如對理髮服務的調研顯示，顧客認為服務的起點是給沙龍打電話預約，但是髮型師卻基本不把預約當成服務的一個步驟。49在為現有服務開發藍圖時，在這一步驟可以從顧客的視角把服務錄製或拍攝下來，就像專欄8-3中介紹的愛瑪客（Aramark）案例中所做的一樣，這會大有益處。通常的情況往往是，經理和不在一線工作的人並不確切瞭解顧客在經歷著什麼，以及顧客看到了什麼。親身經歷後，他們可能會非常吃驚。
◎專欄8-3
愛瑪客公園的藍圖方案
愛瑪客是全球服務行業的領導者。作為外包商，它向包括企業、大學、醫療組織、公園/度假地、會議中心和其他組織等在內的客戶，提供食品、醫院、設備管理和制服供應等業務。2007、2009、2010和2011年，該公司在《財富》雜誌提名的最值得欽佩的服務行業公司中位列第一。公司有大約25.5萬名員工，為22個國家的客戶提供服務。愛瑪客公園是其分公司之一，為美國境內17個主要公園提供服務，其中包括阿拉斯加德納裡國家公園、弗吉尼亞的仙納度國家公園、亞利桑那州格倫峽谷國家休閒區的鮑威爾湖度假村等。每個公園都至少有三家服務公司，愛瑪客是其中的外包商之一。
目標：提升服務和維繫顧客
數年之前，當時公司的市場總監倫尼·瑞安（Renee Ryan）面臨著一個挑戰，愛瑪客公園的回頭客業務下降非常明顯。這點在亞利桑那的鮑威爾湖度假村最為明顯，在這裡公司主要提供家庭遊艇租賃、度假、野營地和食品服務。調查顯示很多人沒有重遊鮑威爾湖，因為他們第一次的體驗沒有達到他們的期望，或者並沒有超越他們平常去其他景點旅遊的感受。瑞安使用傳統和視覺（照片、視頻）兩種藍圖，幫助組織確認了變化的規律以及需要特別處理的變化。結果通過服務提升給顧客帶來了利益，公司的回頭客業務也得到了提升。
瑞安首先從典型顧客的角度，提出了典型的、高質量的酒店/度假村體驗計劃，然後他描述了鮑威爾度假村的體驗，通過比較，揭示了在基本服務標準和流程之間的差異。這種比較促進了新服務的開發和設備的更新，以及主要服務元素的現代化。特別是通過視覺藍圖，包括圖片和視頻，顯示了服務的方方面面，使服務升級的需求變得清晰。
鮑威爾湖遊艇度假。
另一個啟示也從藍圖中凸顯出來。通過視覺跟蹤顧客的經歷，很清楚地看到顧客為休假不得不付出很多辛苦。為了體驗他們購買的奢侈的家庭遊艇服務，顧客首先需要列出大量的食品雜貨清單，在度假村旁邊擁擠的商店購物，帶著他們所有的食品和隨身物品走下陡峭的山路，並把它們搬到船上。
一旦行程開始，需要做更多艱苦的工作。每天晚上停泊大船並不是簡單的事情，而且在船上做飯也非常耗費時間和精力。駕駛遊船也是很有壓力的，特別是對於那些沒有經驗的遊客來說。陸地上度假村的設備破舊，為了能到水上游玩還需要做艱辛的工作，再加上開船的壓力，都讓遊客在經歷完一次鮑威爾湖假期後不想再回來。
藍圖使這一切非常生動地呈現在了高級經理面前，由此導致了一系列新服務、現有設備的更新、對員工的培訓。這些新服務包括了各種層次的禮賓服務，從幫助遊客將東西帶到船上開始，發展到後來用小車將遊客運到碼頭。服務包擴展到高端用戶，包括為遊客購買食品雜貨、提供廚師和團隊一起出行、在船上做飯。同樣，還可以僱用經驗豐富的船長，以減少航行的壓力。在服務清單上可以輕鬆找到所有這些服務。
愛瑪客改進結果
鮑威爾湖的這些服務提升和創新性服務減少了50%的抱怨。回頭客業務增長了12%，顧客滿意度也得到了明顯提高。在本案例中，這些藍圖非常有價值，因為它讓經理通過以前從未見過的方式觀察服務。同樣也提供了溝通的焦點，促進了變化，並最終轉化為新的服務標準和測量指標。藍圖技術幫助員工真正地踐行了“以顧客為中心”的理念。
資料來源：M.J.Bitner，A.L.Ostrom，and F.N.Morgan，“Service Blueprinting：A Practical Technique for Service Innovation，”California Management Review 50(Spring 2008)，pp.66-94.；Interview with Renee Ryan；www.lakepowell.com，accessed May 2016.
4.步驟4：描繪前臺和後臺員工行為
首先是繪製互動線和可視分界線，然後從前臺服務人員的視角出發繪製服務過程，並區分開前臺和後臺服務。對於現有服務的描繪，可以向一線服務人員詢問，他們哪些行為是顧客可見的，哪些行為發生在幕後。
在進行技術支持服務或者要結合技術和人力服務的情況下，技術層面所需要的行動也要繪製在可視線的上方。如果服務過程中完全沒有員工參與，那麼這個部分要標註上“前臺技術活動”。如果是同時需要人員和技術的交互活動，這些活動之間也要用水平線將“可見的員工接待活動”和“可見的技術活動”分開。使用這種輔助線可以幫助閱讀和理解服務藍圖。
5.步驟5：把顧客行為、服務人員行為與支持功能相聯
然後可以畫出內部互動線，它可以反映服務人員行為與內部支持部門的聯繫。在這一過程中，內部行為對顧客直接或間接的影響方才顯現出來。內部服務過程當從與顧客關聯的角度來看時，會突顯其重要性。否則，如果重要的內部支持過程與顧客體驗的關聯並不明顯，則該過程中有些步驟看起來就並不必要了。
6.步驟6：在每個顧客行為的上方加上有形展示
最後在藍圖上添加有形展示，說明在每個步驟中，顧客所看到的及體驗到的有形展示。包括服務過程的照片、幻燈片或錄像在內的形象藍圖在該階段也非常有用，它能夠幫助分析有形展示的影響及其與整體戰略及服務定位的一致性。
專欄8-4對關於服務藍圖經常提出的問題給出了答案。
◎專欄8-4
關於服務藍圖經常提出的問題
1.應繪製什麼樣的過程
繪製什麼服務過程依賴於組織或團隊的目標。如果目標未被明確定義，識別過程將非常艱難。需要提出的問題有：為何要繪製服務藍圖？我們的目標是什麼？服務過程的起點和終點在哪裡？我們關注的是整個服務，或是服務的某個組成部分，還是服務的一段時間？
2.能把多個細分市場繪製在一張藍圖上嗎
一般來說，對該問題的答案是“不能”。如果各個細分市場具有不同的服務過程或服務特徵，則兩個不同細分市場的藍圖會大不一樣。只有在一個比較高、比較抽象的層次上（有時稱為概念藍圖）才可能同時繪出不同細分市場的藍圖。
3.誰來繪製藍圖
藍圖是團隊工作的結果，不能在開發階段指定某個人來做這一工作。所有有關的方面，包括組織內各職能部門的員工（營銷、運營、人力資源和設備設計部門），有時還需要有顧客，都應親自參與或者派出代表參與開發工作。
4.描繪現實的服務過程藍圖還是期望的服務過程藍圖
如果正在設計一項新服務，顯然從繪製期望的服務過程開始極為重要。但是在進行服務改進或服務再設計時，從繪製現實服務過程入手非常重要（至少在一個概念水平上繪製）。一旦小組瞭解到服務實際如何進行，修改和使用藍圖即可成為改變服務的基礎。
5.藍圖包括例外或補救過程嗎
如果例外事件不多，可以在藍圖上描繪比較簡單、經常發生的例外補救過程。但是，這樣會使藍圖變得複雜、易於混淆或不易閱讀。一個經常採用的、更好的戰略是在藍圖上顯示基本失誤點，必要時為服務補救過程開發新的子藍圖。
6.細節的程度應該如何把握
該問題的答案也依賴於最初開發藍圖的目的或意圖。如果目的大體在於表達服務總體的性質，那麼沒有多少細節的概念藍圖就是最佳選擇。如果藍圖要用於診斷和改進服務過程，那就要更加詳細些。由於有些人比別人更加重視細節，該問題經常被提出，需要藍圖開發團隊給予解決。
7.應使用什麼符號
在這一點上，還沒有通用或公認的藍圖符號。最重要的是，符號要有明確的定義且使用簡單。如果藍圖在組織內部共同使用，這些符號應是團隊內和組織各部門間常用的才行。
8.藍圖需要包括時間和費用嗎
藍圖的用途很廣泛。如果藍圖的使用目的是減少服務過程中不同部分的時間，就一定要納入對時間的考慮，對費用開銷或其他與該目的有關的問題也一樣。但是，並不提倡把這些東西加入藍圖之中，除非它們是核心問題。