BUSINESS BOOKS

8.4　服務創新和開發步驟

這裡集中闡述新服務開發的實際步驟。這些步驟適用於上面任何一種服務創新類型。本節中提供的步驟大多與製造業中開發新產品類似。不過鑑於服務本身的特性，新服務的開發步驟需要有所調整。²⁸圖8-1顯示了新服務開發的基本原則和步驟。²⁹儘管這與製造業中的步驟非常相似，但對於服務來說，如何實施還是不同的。在開發過程的前期，以及服務原型開發階段，挑戰在於對服務概念的定義。其他的挑戰是在新服務設計和實施階段，需要投入人力資源、技術、內部流程和現存系統中的設備。因為這些挑戰，服務企業相對於製造和消費品企業來說，通常實施結構化的開發流程可能性會更小些。³⁰

新產品開發過程模型存在著一個前提假設，即在新產品開發過程中的某一個階段不能達到成功實施的標準時，可以在該階段中斷。³¹圖8-1中，在開發過程的每個關鍵步驟前標有檢驗點（用停止表示）。檢驗點明確了新服務在進行下一階段前必須滿足的要求。

然而，並非如圖8-1所示，新服務或新產品的開發不總是一個完全線性的過程。許多企業發現了加速服務創新之道，某些步驟可以同時進行，某個步驟可以被跳過，特別是對於那些簡單的產品或服務而言。新產品或新服務不同開發步驟的重疊或同步進行被稱為柔性產品開發。對服務或產品開發極快的技術產業來說，這種靈活、高速的進程極為重要。在這些產業中，計算機技術使得企業可以在開發階段就瞭解到顧客的想法與需求，從而在最終推出的前一刻還可對服務產品進行調整。往往在企業進行當前步驟的同時，下一步驟已經被列入計劃之內。但即便幾個步驟同時進行，圖8-1中的檢驗點也必須被不折不扣地執行，以增加成功的可能性。

圖8-1　服務創新和開發步驟

圖8-1所示的過程分為兩部分：前期計劃與實施。前一部分決定服務觀念，後一部分用於執行或實施服務的內容。當問及產品或服務革新中最薄弱的環節會在哪裡產生時，經理們最典型的回答是在“捉摸不清的前期部分”。³²形容前期部分為“捉摸不清”的原因是它相對來說比較抽象，相對於製造業產品，服務的抽象性更加明顯。

8.4.1　前期計劃

1.企業戰略開發與檢查

新服務開發的第一步就是回顧組織的願景和使命。新的服務戰略與設想必須服從於組織的願景和使命。

例如，在本章開篇章節中所述的寵物市場公司，其使命就是通過對寵物進行“終身護理”而為寵物主人提供服務。這個使命引領他們開發了一系列新服務：在其商店裡，除銷售傳統的寵物食品、玩具和小掛件外，還提供諸如訓練、美容、過夜護理、日託等服務內容。對寵物市場來說，公司的新服務戰略與其使命緊密契合。

2.新服務戰略開發

研究表明，產品組合戰略與針對新產品或新服務開發所確定的組織結構，對新產品或服務開發尤為重要，更是成功的基石。

新服務類型依賴於組織的目標、願景、生產能力和發展計劃。通過制定新服務創新戰略（儘可能用市場、服務類型、發展時間跨度、利潤標準或其他有關因素來表示），組織更易產生具體的想法。比如，在某個時間段上，企業會集中力量在某一特定水平上讓新服務增長，完成從重大變革到風格變化的轉變。或者組織會按特定市場或細分市場，或根據特定的利潤生成目標來定義更加具體的新戰略。

開始制定新服務戰略時，可以採用圖8-2所示的識別增長機會矩陣。該矩陣能幫助組織識別出增長的可能方向，更是創意想法產生的催化劑。它還可以作為基本思路的導向，比如組織可以在上面四個單元中選擇一到兩個集中進行發展。該矩陣還可以建議企業在現有顧客或更大的顧客範圍內開發增長戰略，可以集中兵力於現有範圍內的服務或新服務。

圖8-2　新服務戰略框架：識別增長機會

資料來源：H.I.Ansoff，Corporate Strategy(New York：McGraw-Hill，1965).

例如，在很長一段時間內，肯德基（KFC）已經通過在美國本土以外的市場提供服務來實現增長，這是市場開發的一種形式（現服務，新顧客）。經過在中國市場20多年的擴張以後，肯德基現已將目光轉向新的市場——非洲。截至2015年，肯德基在非洲大陸（主要是在南非）已擁有超過1000家門店。³³另一方面，在本章開篇案例中提到的寵物市場公司的服務模式，是另一種服務開發形式（新服務，現有顧客）。而寶潔公司（P&G）通過其汰漬乾洗店、清潔洗車先生，冒險進入服務行業是另一種通過多元化實現成長的戰略案例（新服務、新顧客）。像寶潔公司和寵物市場公司一樣，許多公司通過服務創新尋求戰略成長。

3.創意產生

接下來的一步是產生正式的新創意。在這一階段所形成的創意可以通過上一步描述的戰略來篩選。有許多方法和途徑來尋求針對新服務的意見或建議，最常用的有頭腦風暴法、員工與顧客徵求意見法、首用者調研法和競爭者產品分析法。有些公司為儘可能地利用所有來自不同來源的新創意，甚至與外部相關方（如競爭對手、供應商、合作伙伴等）合作或簽訂開發許可協議，建立合資企業³⁴。

觀察顧客如何使用企業的產品和服務，也能為革新提供創意，有時也把它稱為“移情設計”，觀察法在顧客不能意識到自己的需求，或難以用語言描述其需求時更為有效。³⁵在服務業中，提供服務並直接與顧客打交道的員工往往能提出補充服務和改進服務的好辦法。³⁶一些組織發現其內部跨部門、跨專業的員工網絡，可以作為創意很好的來源。因此，鼓勵交往的組織實踐會讓合作更加容易，也是鼓勵產生新創意的很好方式。³⁷

無論新創意來源於組織內還是組織外，都應該有一套正式的機制，來保證新服務能源源不斷地產生。該機制可以是一個正式的新服務開發部門，或是負有開發新創意職責的職能部門，還可以是員工和顧客建議箱、定期開會的新服務開發小組、有顧客與員工參加的研究專題團隊，或一個為確定新服務所做的正式競爭分析等。

☉戰略洞察

通過服務實現戰略性增長

許多行業內的企業已經發現服務創新戰略的價值。這些戰略聚焦於向顧客提供價值，也為企業帶來利潤和增長。通過在傳統產品的基礎上提供增值服務，企業能夠讓自己相對於其他競爭對手實現差異化，而且與傳統的製造或零售產品相比，新服務可持續創造更高的利潤。IBM全球服務是這種服務解決方案戰略中最著名的案例。像IBM一樣，很多企業準備通過服務實現增長，不管是在企業對企業（B2B）市場還是企業對用戶（B2C）市場。當它們朝著這個方向努力時，它們很快就會認識到推出新服務所面臨的巨大的機遇和複雜的挑戰。在這裡，我們重點介紹三家來自不同行業的公司及其通過服務實現增長的戰略。

寶潔

寶潔公司是世界上最大的且備受尊敬的日用消費品公司之一。因此，他們最近冒險向服務領域進軍可能會讓人感到意外。通過它的快速擴張和特許經營，寶潔公司正在將其知名且受人尊敬的品牌推廣到服務領域。汰漬乾洗店、清潔洗車，以及藝術剃鬚店都是具體體現。在每一個案例中，寶潔都在尋找細分的行業，在這些行業中，顧客的期望不高，寶潔的品牌名稱可以通過專有技術提高價值，並改善顧客體驗。例如，汰漬乾洗店的特色是明亮的、歡快的、富有色彩的標識和內飾，免下車的車道，以及可以在下班後取件的櫃子。這種體驗和店面高質量清潔的目的，是讓消費者與那些——特別昏暗的、髒兮兮的、有時不方便的乾洗店的體驗形成鮮明的對比。然而，寶潔公司向服務領域的擴張是非常慎重的，而且精心呵護，竭力避免對母公司及品牌的聲譽造成損害。

愛立信

愛立信總部設在瑞典，是全球領先的通信設備及相關服務解決方案提供商。自20世紀90年代中期開始，愛立信就制定了以關注顧客、提供服務和解決方案為重點的增長戰略，為其高科技產品提供增值服務。愛立信擁有大約64000名專業服務人員，業務遍及180多個國家。愛立信全球服務部致力於為世界各地的電信運營商提供服務，以使這些公司能夠專注於為顧客服務、創造營收這些核心業務。例如，通過其管理服務合同，愛立信與它們合作進行網絡規劃、設計和部署。在保證運營效率和系統可靠性的基礎之上，愛立信還高度關注其客戶的客戶，重視其服務體驗。他們創新了服務產品管理，將顧客體驗設計和交付指標納入其績效評估。除運營商外，愛立信還直接與政府和私營企業合作。

隨著愛立信持續從傳統製造業轉型，公司正在向著為顧客提供完整解決方案的方向來重新定位整個組織。

威達優爾

威達優爾（VWR）的口號是“我們成就科學”。在製藥、生物技術、工業、教育、政府和醫療行業，威達優爾提供實驗室用品、設備和服務解決方案，是全球領先的獨立供應商。這家擁有160年曆史的公司為各行各業的科學實驗室提供服務，幫助他們更加高效地開展工作。威達優爾作為一家產品分銷公司，起初只是向實驗室和生產企業提供各種科技類產品（如破碎機、移液器、測量秤等）。隨著公司的成長，他們意識到，客戶的員工——實際上做科學的人——花費了大量的時間在非核心活動上。具體來說，這些高薪科學家正在花時間訂購耗材、清潔設備，以及配置他們實施實驗所需材料的組合，而不是做科學。威達優爾催化劑公司（VWR Catalyst）——威達優爾的服務公司，專業為顧客提供服務，使他們能夠專注於自己的專業——做最好的科學，而由威達優爾來管理他們的用品清單，清理他們的設備，並定製一攬子材料，以更高效地進行實驗室的實驗。威達優爾催化劑公司甚至可派遣員工與顧客的員工一起工作，擔任實驗室技術人員、供應經理或科學支持等角色。威達優爾催化劑公司為超過12萬家客戶提供服務，並在全球僱用了超過9300名員工，提供創新服務，幫助顧客提高效率，實現更加富有成效的結果。

對於上述公司中的任何一家，向服務轉型都是一個重要的戰略選擇，這將會引領它們進入從未涉及的領域。對於寶潔來說，這意味著學習如何運營服務業務，包括設計顧客體驗，聘請和培訓員工，提供一線服務。對於愛立信來說，它意味著從製造和技術心態轉移到專注於顧客和提供解決方案。對於威達優爾，它意味著以全新的方式與他們建立科學實驗室的顧客進行交流和服務，並且與顧客的業務變得更加親密。然而，潛在的回報是巨大的，顧客對於服務和解決方案的需求是真實的。這些回報和需求驅使越來越多的企業走向服務戰略之路。

資料來源：M.Sawhney，S.Balasubramanian，and V.V.Krishnan，“Creating Growth with Services，”Sloan Management Review 45(Winter 2004)，pp.34-43；L.Coleman-Lochner and M.Clothier，“P&G Looks to Franchise Tide Dry Cleaning，”Bloomberg Business Week，September 2，2010；B.Brown and S.D.Anthony，“How P&G Tripled Its Innovation Success Rate，”Harvard Business Review 89(June 2011)，pp.64-72；L.A.Bettencourt，Service Innovation(New York：McGraw-Hill，2010)，https://www.ericsson.com/portfolio/services-and-solutions，accessed July 25，2016；https://www.vwr.com/vwrcatalyst_laboratory_services.htm，accessed July 25，2016；V.A.Zeithaml，S.W.Brown，M.J.Bitner，and J.Salas，Profiting from Services and Solutions：What Product-Centric Firms Need to Know，(Business Expert Press，New York 2014).

4.服務概念的開發與評價

一旦某一創意被認為既符合基本業務，又符合服務戰略，企業就可以實施開發步驟了。服務因其本身的特性對這個階段提出了一些複雜的要求。當服務需要顧客的共同參與且服務標準尚未確定時，嘗試用畫圖或語言的方法來具體描述無形的服務很困難。因此，在這一階段，對“服務的概念到底是什麼”“顧客的需要用什麼來滿足”這些問題達成共識極為重要。請多方人員共同濃縮服務概念時，往往發現各方對概念的觀點並不相同。例如有一個案例，在設計與開發一個折扣代理業務服務時，銀行最初給出的定義是“幫助顧客以較低的成本購買與銷售股票”。³⁸剛剛進行到概念開發階段，他們就發現，組織中的不同人對這一定義如何轉換成實際服務持有不同的觀點，並且有許多方法可以開發這一概念。最終，經過反覆並提出了數以百計的大小問題之後，才在折扣代理業務概念上達成一致。

明確了概念定義之後，要形成服務說明書闡明其具體特性，然後估計顧客和員工對概念的反應。服務設計文件要涉及服務解決的問題，探討提供新服務的原因，逐條列明服務過程及其好處，並給出服務的合理定價³⁹，顧客與員工在實施中所起的作用也應寫入其中。在服務創新這個階段，建立一個概念性的藍圖也許非常有用。之後可用詢問員工和顧客的方式來評價新的服務概念，問詢他們是否理解、贊同這一概念，是否覺得這一概念能夠滿足某一之前尚未滿足的要求。

5.業務分析

假如在概念開發階段，服務概念已獲得顧客與員工積極的評價，下面的步驟就要確定其可行性與潛在利潤。在這個階段要進行需求分析、收入計劃、成本分析和操作可行性分析。由於服務概念開發與組織運營系統緊密相聯，因此該階段還將涉及僱用和培訓人員的費用、加強服務實施系統費用、新技術或網絡技術的實施費用、組織功能改變費用和其他計劃內運營費用的初步考慮。

組織把業務分析的結果通過回報率和可行性分析進行篩選，確定新服務思想是否在最低程度上與要求一致。

8.4.2　實施

一旦新服務概念越過了前期計劃的重重障礙，實施階段即可開始。

1.服務原型開發與檢驗

開發新的有形產品時，該階段包括構建產品模型和消費者接受程度測試。由於服務的無形性和生產與消費不可分離的特性，該階段的工作也會困難重重。為應付這些困難，服務開發的這一階段應當把所有與新服務有利害關係的人包括進來，包括顧客、一線員工，以及來自營銷、運營、人力資源職能部門的代表。此時，要進一步把概念細化為服務實施的服務藍圖。通過上述各方人員再三推敲之後，服務藍圖才會產生。

在服務創新實踐中，國際著名設計公司伊代奧（IDEO）大量運用全方位的原型和模型，通過同時測試顧客反應和服務的運營兩個方面，對服務概念進行試驗。在和萬豪旗下公寓式連鎖酒店——城鎮廣場酒店合作的時候，伊代奧的智能空間研究人員首先就用幾個星期的時間試住，和酒店的客人交流，陪伴並觀察和了解他們如何利用這些空間，以及他們最終的需求是什麼。⁴⁰跟蹤的結果是對大廳區域做了徹底的重新設計，包括增加一張掛圖，用以標識出當地購物、餐廳、公園和娛樂區域等顧客需要了解的信息。另一個變化是對臥室重新設計，使其能夠很方便地轉換成辦公場所。為了測試這些設計理念，伊代奧用白色泡沫建造了和實物一樣大小的客廳和傢俱，邀請萬豪管理人員、酒店經理和顧客對原型提供反饋。

伊代奧還為其他許多服務企業提供了類似的服務原型開發與測試項目，包括為美國沃爾格林公司面向21世紀的體驗藥房所做的設計；為德國漢莎航空一流飛行體驗所做的重新規劃；為歐洲智選假日酒店重塑品牌⁴¹——重新設計了酒店公共區域、食物、飲料，以及客房、數字體驗等幾乎所有元素。

◎專欄8-2

梅奧診所的服務創新

美國的梅奧診所擁有100多年的歷史，在全球的醫療行業中備受尊敬。診所是美國最好的醫院之一，一直以協作醫療模式、高質量的服務和始終處於醫學最前沿的位置而聞名於世。秉承其創新的傳統，梅奧建立了創新中心（即最早的斯帕克SPARC創新實驗室），專注於測試、評估並提供新的醫療服務活動。儘管在過去50年裡，醫療和科技進步極大地改變了健康醫療行業，但醫療服務卻變化不大。與藥品的科技進步相比，從診室到病人等待的體驗變化很小。梅奧意識到了這一點，決定應該再次站到創新的前沿——這次是專注於醫療服務的流程和體驗。

創新中心成為梅奧各種服務創新的測試基地。創新是為了提升病人的體驗，同時也帶來潛在的健康利益。通過和設計機構伊代奧合作，梅奧在明尼蘇達州的羅切斯特市設置了一個實驗室。在診所推廣之前，服務創新可以在這裡通過真實的病人、診所醫生和員工進行測試。實驗室像一個真實的診所，並配有梅奧的設備，有實驗涉及的醫生和病人（當然，是在事先知情並同意的條件下）。透過診所的玻璃牆可以看到內部的辦公室、員工的工作狀況以及醫生和病人之間的互動，因此在服務實驗的時候可以直接觀察。空間具有很高的靈活性，實驗房間、公共場所、牆、傢俱和電腦可以四處移動，以測試不同的指標和服務。

在創新中心內部，研究人員在“以病人為中心”的設計原則下，總體上說關注的是醫療衛生行業中最複雜和最重要的課題。比如，下面是他們已經研究和重新設想的課題，目的是提升服務和未來的創新。

1.從病人的角度考慮，整體醫療保健應該是什麼樣子的？

2.對病人來說，溝通、理解和滿意之間存在著什麼樣的關係？

3.為提升病人體驗和改善醫患溝通，診室還有哪些地方需要重新配置？

4.有關預定的現場登記流程如何進行改善？

5.為更好地服務病人和員工，醫療中心中的空間及設施如何優化完善？

6.病人未被滿足的教育需求是什麼？如何設計服務以滿足這些需求？

像上述這樣的服務創新在醫療行業中並不多見，而梅奧在創新中心所做的服務創新更是獨一無二，其創新蘊含了服務的準則、設計和健康護理等理念。例如，對病人來說，最初梅奧羅切斯特的掛號登記流程特別有問題，病人不得不站著等待很長時間，而他們需要的是坐下等待。團隊從觀察、傾聽病人和員工的聲音開始，啟動確定創新解決方案的流程。通過這種以人為本、參與式的方法，他們用講故事的方式來激發創意，這些故事通過在實驗室中的原型測試進而演變為創新。以病人掛號登記流程為例，最早的創新是發展自助登記系統，但該系統最初的原型非常不人性化。例如，在第一個版本中，用的是紙張而不是電腦屏幕。後來的版本中，電腦屏幕發展為互動性的觸摸屏。在原型的每個版本中，團隊都要收集病人和員工的反饋。這項實驗的結果，導致梅奧投入資源，開發出了創新性的解決方案。

梅奧診所羅切斯特創新中心。

在另一個案例中，實驗室開發了一種針對被認為需服用他汀類藥品的糖尿病人的創新性溝通治療方案。大量的醫患溝通原型接受了測試，通過不同方式溝通藥品療效的信息、風險因素和治療方案，幫助病人瞭解他們的選擇。原型的範圍從在線信息到一張決策幫助單，每一個都會用於測試，以確認什麼是對病人期望和偏好最有效的，並且內在於治療選項中。在這個案例中，創新不僅提升了病人在與醫師互動中的體驗，同時創新服務提供方式，直接提升了病人遵照治療方案的可能性——最終影響到病人自身的健康狀況。

梅奧對醫療衛生行業革新的承諾，在其改革年會上也有體現。在會議上，醫療衛生行業群英薈萃，帶來了行業最新的設計和創新理念。

資料來源：http://www.mayo.edu/center-for-innovation，2016；C.Salter，“A Prescription for Innovation，”Fast Company(April 2006)，p.83.

2.市場測試

在開發過程的這一階段，有形產品會在事先限定的地區試銷，檢驗該產品以及其他一些營銷組合變量，如促銷、價格和分銷系統的市場接受程度。由於要推出的新服務，常常與現有服務的實施系統糾結在一起，單獨檢查新服務非常困難。而且，在某些情況下，只有一個服務場所的組織就不太可能把服務推出至一個與組織脫離的市場區域。然而，還是有不同的方式可以測試營銷組合反應。例如，可向組織中的員工及其家庭成員提供新服務，以取得他們對營銷組合的反應。

在開發過程中的這一階段，試運行一下所設計的服務過程也非常重要，可用於確保服務運作中的細節平穩發揮作用。然而，這一步驟經常被忽視，往往是到了推向市場時才開始測試服務系統是否可以如計劃那樣正常運行。這時，一旦發現問題，設計中的錯誤就很難改正了。正如一位著名的服務專家所說：“在推出新服務時，不可能存在另一個正好合適的替代品。”⁴²

3.商業化階段

在這一階段，服務開始實施並推向市場。該階段有兩個基本目標。第一個目標是在眾多的、負責日常服務質量的服務人員中建立對新服務的認可。如果在服務設計與開發過程中一直讓主要的服務提供人員參與其中，那麼這種認可就比較容易建立。

第二個目標，是在服務推出期全過程監測其方方面面。如果顧客需要6個月的時間才能感受到全部服務，那麼精心的監測也一定要持續至少6個月。所有細節都要監測並記錄，包括電話、面對面交流、開賬單、投訴和服務提供問題，運營效率和成本也要跟蹤記錄。

4.推出後評價

在這一階段，可以根據從服務商業化階段收集到的信息，在市場實際反應的基礎上，對服務提供過程、人員配置或營銷組合變量因素進行評價和調整。沒有什麼服務會一成不變。無論是否精心籌劃，變化總要發生。因此，一定要重視、規範本階段的評價過程，以便能夠及時做出調整，從而可從顧客的觀點出發，提高服務質量。