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7.3　服務補救策略：安撫顧客

許多企業意識到對已經有失望感的顧客做出出色補救的重要性。接下來的兩個章節我們來分析他們的策略並分享一些標杆企業的案例和它們的做法。如圖7-4所示，它很清楚地說明了優秀的服務補救是一系列策略的集合。總的來說，服務補救策略分為兩大類：第一類是企業為了維護顧客關係而做出的措施，也就是安撫顧客；第二類是糾正錯誤，並且避免再次發生，也就是解決問題。很明顯，這兩類都很重要，但是許多情況下要想解決問題必須得先維護與顧客的關係。所以，我們先從安撫顧客開始。

圖7-4　服務補救策略

7.3.1　快速反應

抱怨的顧客希望得到快速的反應。²⁵這樣，當企業發生服務失敗或者接到顧客投訴時，必須隨時準備好快速回應顧客。如圖7-5顯示，對於服務業顧客的研究發現，對於那些問題得到迅速解決或者在24小時內解決的，他們對於企業採取的措施表示“完全滿意”。²⁶不幸的是，很多企業在問題解決之前，要求顧客聯繫多個員工（就像打乒乓球一樣推來推去）。一項研究表明，如果要解決一個投訴，平均要聯繫4.2個人。²⁷這項研究發現，如果問題在第一次聯繫就能得到解決，當時顧客對於企業反應的滿意度達到35%；但是，一旦需要聯繫3個以上的人，顧客對企業反應的滿意程度會降到9%。另外，對於那些使用推特的顧客，81%的顧客期望當天收到企業回覆，而且會通過他們的推特傳播。看得到教訓了吧？服務補救的快速反應對吸引不滿意的顧客是相當有好處的。

快速反應的能力不光指系統和流程，對相應的員工同樣重要。也就是說，要想讓他們做到快速反應，員工應該得到相關的培訓和認證。如果問題沒有得到快速解決，就會快速升級。像我們之前談到過的，當服務失敗發生時，顧客們經常會經歷打乒乓球似的被推來推去的事情。在第11章討論到有更多細節的一個實踐——給員工授權，它常可以幫助快速反應，減少（或者消除）推來推去的事件，並且可以及時安撫不滿意的顧客。舉個例子，麗思卡爾頓強調第一個聽到抱怨的員工就應該對該抱怨負責，直到他確認問題解決。如果一名正在飯店走廊中修理燈具的維修人員聽到一名顧客的抱怨，他就得對該抱怨負責，並且必須確認在他返回工作崗位時，該抱怨已得到恰當的處理。

圖7-5　顧客對服務失敗反應及時性的滿意度

資料來源：2015 Customer Rage Study，conducted by Customer Care Measurement and Consulting and the Center for Services Leadership at Arizona State University.

另一種快速處理問題和抱怨的方法是建立一個允許顧客親自解決服務需要和處理遇到問題的系統。通常這需要技術支持來完成。顧客們直接應用企業的系統完成對自己的服務，給自己提供及時解決。如聯邦快遞就用這種策略來進行包裹跟蹤服務，賽門鐵克公司（Symantec）的安全軟件產品也一樣。

◎專欄7-3

服務英雄

喬氏超市（Trader Joe’s）給需要的人提供食物

一名89歲高齡的老人在賓夕法尼亞的家裡被大雪困住，預報說近期還有更大的暴風雪來臨。他的女兒擔心他在這麼惡劣的天氣裡沒有食物，打電話給當地的外賣希望有人能給她父親送點食物。

她最終聯繫到了喬氏超市裡的店員，店員告訴她一般情況下店裡不送貨，但由於惡劣天氣可以例外送一次。店員接了她的訂單並且根據她父親低鈉的食譜，給她建議了一些額外的有幫助的食物，來確保老人有足夠的食物度過後面被困在家裡的日子。

當她要結賬的時候店員告訴她，所有的食物包括送餐都是免費的。店員說了聲聖誕快樂並結束了對話，在半小時內就將食物送到了老人那裡。

這個例子說明服務補救超出了顧客的期望。特別是當外部因素超出了公司控制（比如大自然因素），授權員工去做對顧客有意義的事，對於企業和顧客建立長久的關係非常重要。

美聯航為了顧客見母親最後一面而延誤航班

儘管美聯航因為弄壞顧客吉他而名聲受損，但是也有說明美聯航服務顧客出類拔萃的例子。

乘客克里·德雷克（Kerry Drake）很焦急地上了舊金山的一架飛機，去得克薩斯州盧博克市看他即將離世的母親。德雷克知道，如果他錯過了去往休斯敦的航班，他將沒法在他母親離世前見到她。

當第一班飛往休斯敦的航班晚點時，德雷克意識到他將錯過飛盧博克市的飛機，並且無法見到他母親最後一面。他在飛機上悲傷地哭了，無法掩蓋他的悲傷。

當一個空乘聽到這件事後立即通知了機長，機長立即聯繫了下一個從休斯敦飛往盧博克市的航班，然後整個航班的人都很同情德雷克的遭遇，為了等待德雷克，整個航班延誤了。

當德雷克進機艙時，全體人員喊他名字歡迎他登機。在美聯航大量人員的幫助下，德雷克及時地趕到了醫院並和母親說了再見。

這個事件解決得很出色。航空公司通常是通過效率和準點率來評估好壞的，但是，美聯航的員工能意識到當時的情況要比一個準點好評重要得多，並且他們給了顧客一個無價的禮物——和即將離世的母親告別。

資料來源：G.Ciotti，“10 Stories of Unforgettable Customer Service，”Help Scout，www.helpscout.net，accessed on June 17，2016；K.Hetter，“United Airlines Delays Flight for Man to See Dying Mother，”CNN，March 10，2013，http://edition.cnn.com/2013/03/06/travel/united-flight-delay-dying-mother/.

7.3.2　提供合理溝通

7.3.2.1　展示理解和責任

許多服務失敗情況下，顧客不是從企業尋找極端措施，而是他們想了解發生了什麼以及企業有責任去作為（或者不作為）。³⁰在表7-1中來自顧客保障公司的調查列出了當顧客經歷一系列問題後的12種顧客最期待的“補救方法”。其中4種是維修產品或者完善服務、退款、賠償他們因為經歷了服務失敗而煩惱的精神損失、拿到一個免費產品或者將來享受一次免費服務。另外8種包括：企業解釋發生了什麼、保證不再發生、謝謝顧客的反饋、來自企業的一個道歉、被企業有尊嚴地對待、用平常話交流而不是念稿子、失誤的企業能跟顧客換位思考、給顧客提供一個向公司發洩他們不滿的機會。這8種都不需要花費企業很多成本就能提供。

這8個不涉及金錢的補救方法主要是員工和顧客溝通方面的措施。當服務失敗發生時，被理解和有人承擔責任對顧客來說很重要，因為如果他們感覺到不公平的事情發生了，那麼他們需要找到人抱怨。當失誤發生時，顧客期望相關企業能禮貌地表達歉意，並且顧客想知道企業如何去避免事情再次發生。³²如表7-1所示，如果企業跟顧客有過很好的溝通，顧客的情緒就會得到緩解。無疑顧客很看重這些溝通，因為這些不涉及金錢的補救方法同投訴過程、持續忠誠和積極的口碑傳播的滿意度有緊密關係。³³當然，企業需要把更多的精力放在如何迴應顧客上，而不是簡單地道歉，例如如果想徹底解決一次嚴重的服務失敗，就提供適當的賠償金。

表7-1　服務失敗時顧客最期望的12種補救措施

注：灰色背景部分是不涉及經濟的補救措施。

資料來源：2015 Customer Rage Study，conducted by Customer Care Measurement and Consulting and the Center for Services Leadership at Arizona State University.

7.3.2.2　給出合理的解釋

在許多服務失誤中，顧客可能想了解為什麼失誤會發生。解釋可以幫助企業消除負面反應以及傳遞給顧客的負面影響。³⁵研究表明，當企業沒有能力提供合理的結果，但是能提供合理的理由時，也能減少顧客的不滿。³⁶為了使顧客感知到提供的解釋是充分的，給出的理由必須包括兩個主要特徵。首先，解釋的內容必須是貼近實際情況的，相關的信息有助於顧客瞭解事情發生的原因。其次，傳遞解釋信息的風格，或者說解釋信息應該如何傳遞，也可以減少顧客的不滿。這種風格包含了信息傳遞者的個性特點以及他們的信用度和真誠度。讓顧客感知到誠實的、真誠的並且是非操作性的解釋是最有效的。假如一個顧客在醫生的辦公室無故等了很久，那他就開始感到沒有被重視和尊重。但是，如果有員工過來向顧客致歉並客氣地解釋因為有一個嚴重的病人急診，那麼顧客就會更好理解自己的處境並更有耐心地等待。

經歷了服務失誤的顧客通常希望能得到企業關於事故原因的解釋。

技術亮點　思科系統：顧客服務自己

每年高速增長和產品日益多樣化的挑戰之一是快速處理顧客的服務需求，這是思科系統面臨的問題。思科是全球領先的網絡設備供應商，無論在商業、教育、慈善還是創造方面，都讓人們建立更有效的聯繫。思科提供硬件、軟件以及服務，提供網絡解決方案，在任何地點任何時間讓網絡變成可能，並使顧客更方便地接觸到世界範圍的信息。隨著網絡成為思科客戶及其業務的關鍵任務，這種環境中的故障很快就會變得非常昂貴。顧客想知道他們的問題能夠被迅速解決，他們需要對解決方案的控制感。

為了解決這些問題，尤其是快速增長連同業務的特殊性，為了使自己在已有的世界一流的顧客服務模型基礎上更加出色，思科系統轉向了因特網。後來建立的思科支持網站提供了在線的文檔和工具，幫助記錄和解決與思科產品服務相關的技術問題。這裡所描述的系統已同思科的工業分離並幫助公司在高度競爭的環境中建立了顧客忠誠。

顧客用科技自己解決問題

實質上，思科系統能讓顧客通過公司的自助網站和社群，自己解決自己需要的服務和支持。在很多情況下顧客完全自己解決服務問題，而根本沒有思科人員的介入——允許思科員工關注那些複雜的、需要人工支持的問題。通過思科自建的網站可以直接獲得信息。這個很重要，因為速度和及時性是大部分顧客處理關鍵情況的重要關注點。思科技術支持團體包括：①社區論壇，顧客可以諮詢問題並瞭解到公司其他顧客經歷過相似問題的信息；②顧客有機會通過一系列項目和文章獲得思科專家最近發佈的技術支持知識；③思科專家和合作伙伴在如下問題方面發佈的技術支持文檔和教程，包括區域網絡、網絡管理、安全和數據存儲。

過去的十年裡，思科集合了前面講的所有形態的支持，能帶給未知渠道和位置的顧客一致的體驗。顧客可以通過任何形式聯繫思科獲得支持（如社團、自助、代理人），並且不用在不同渠道間跳來跳去就能獲得正確支持。思科稱這個由三部分組成的方法為數據支持。

第一部分是統一的顧客經歷。數據支持可以讓思科的顧客和合作伙伴通過任何思科提供的形式獲得統一的支持經歷。有了數據支持，思科的所有支持渠道無縫銜接併為顧客提供統一的支持經歷。

當顧客遇到問題並期盼通過各種渠道解決時，他們可以像往常獲取專家幫助信息一樣打電話給客服。數據支持可以在顧客方便的時間提供支持，無論其是“在路上”、在幫助他們的客戶，還是在現場解決故障。這樣的支持渠道就是思科支持社區。這個社區持續可用並且不斷實時更新問題的見解和解決辦法，包括客服中心員工都經常看社區內容來幫他們解決問題。那些在社團特別頻繁幫助他人的可以獲得“思科VIP”頭銜。他們在社區的用戶名旁邊有徽章，這個徽章表明瞭他們VIP的狀態，且可以區分他們和其他人（“思科高級VIP”是那些頂級貢獻者們，他們經常被邀請討論社區發展方向、特點和其他事情）。

數據支持的第二部分是隨時隨地支持。思科為了做到隨時隨地能通過專家意見和工具支持顧客的承諾，將自己的顧客支持系統拓展到了社交媒體和手機設備上。確實，使用思科產品的顧客在面臨問題時，越來越多的人用這些工具來解決。這些故障通常發生在他們不在室內的時候，他們無法通過個人電腦來獲取思科資源。幾年前，思科推出了可以在蘋果手機和蘋果平板電腦使用的技術應用。在蘋果平板電腦上的簡單應用對於年輕顧客和新興市場是個吸引點。當顧客遇到問題時，他們也可以參與論壇討論，直接通過臉書、推特、領英（LinkedIn）和YouTube實時聯繫思科專家獲取技術支持。

第三部分是應用程序接口（APls）和顧客設備上的高級診斷支持，可以提前自動化提供前瞻性的診斷信息。APls允許不在顧客的環境下接入思科系統，並且獲得關於設備狀況的信息。這種支持需要顧客和思科有合約，即他們設備的任何安全弱點，以及其他管理設備的重要信息，都可能被感知到。

支持自動化的概念是通過思科技術人員和顧客自己的支持團隊共同連接到顧客的網絡設備上，將思科和顧客的連接變成另一層次。一旦連接，技術程序就被思科客服中心的專家控制，來蒐集設備數據、錯誤診斷並且發送數據到思科。有了這些數據在手，顧客和客服中心工程師就能採取正確措施來恢復中斷的服務。這些數據也可以用作對顧客環境的週期性維護檢查。目的是讓顧客思考並暴露他們可能面臨的問題，這樣就可以提前解決，避免問題發生，確保服務正常。

結果

數據支持方法的目標是讓思科與所有的顧客無縫銜接，並讓顧客蒐集大量的相關知識，能夠源源不斷地參與論壇討論，同時能夠向社區的技術專家學習，解決他們遇到的所有問題。通過在互聯網上持續創新提供服務給顧客，思科承認獲得巨大收益。目前，85%的顧客支持Cisco.com自助網站和社區，顧客運用思科專家提供的專利知識和自助工具來自己解決問題。顧客滿意度和忠誠度由於公司引進互聯網的顧客服務指導和支持社團而得到很大提升，工作能力也因為思科支持社團幫助解決顧客問題而提高。同時，公司由於服務支持社團和自助網站的幫助，每年大約節約3億美元。這真是個對思科和它的顧客的雙贏結果！

資料來源：www.cisco.com/support，accessed June 2016；e-mail communications from Mike Friday，Director of Product Manage ment，Cisco Services，June 2016.

7.3.3　公平對待顧客

在投訴時，顧客尤其想要正義和公平。服務補救專家史蒂夫·布朗（Steve Brown）和史蒂夫·塔克斯（Steve Tax）已經總結出三種顧客在投訴後所特別尋求的公平類型：結果公平、過程公平和交互公平。³⁷結果公平關注顧客通過抱怨得到的結果；過程公平指投訴過程的政策、規則以及時間限制；交互公平注重投訴過程中人與人之間的互動。³⁸

◎專欄7-4

服務補救中的公平主題

資料來源：S.S.Tax and S.W.Brown，“Recovering and Learning from Service Failure，”Sloan Management Review 40(Fall 1998)，p.79，Massachusetts Institute of Technology.

1.結果公平

企業在做服務失誤的補救努力時，應當給顧客與他們的不滿相匹配的結果或補償。這種補償可採用實際貨幣賠償、未來免費服務、折價、修理或更換等形式。顧客希望公平地交換，也就是說，他們想感覺到，企業為其錯誤採取某種行動的付出至少等於他們已經遭受的損失，對企業來講必須是“罪有應得”。他們希望的公平還包括，他們希望得到的賠償與其他顧客經歷同樣類型服務失誤時得到的一樣，他們同時讚賞企業給其一些賠償選擇。例如，一個專業工作室為一個學生做的高級肖像沒有很好地打印，那麼這個工作室為了彌補未按承諾完成作品，可以給該學生提供退款、再免費做一個或提供肖像包裝等補償。結果公平在顧客對服務補救的迴應相當消極的情境下尤為重要。在這種情況下，補救努力應該主要從顧客的角度來提高結果。³⁹

舉個例子，一個亞馬遜的顧客在聖誕節訂了一臺索尼遊戲機（PlayStation），貨物也按時送到了他的門口。但是在他拿到貨物之前，貨物被偷了。亞馬遜立即快速免費為這位顧客補發了第二臺索尼遊戲機，及時趕上了聖誕節。這位顧客對補救結果（及時補發貨物）相當滿意，因為貨物被偷並不是亞馬遜的錯誤。⁴⁰

另一方面，如果顧客得到過度賠償，他們也會不舒服。在達美樂比薩公司早先服務承諾的經驗中，如果送貨司機比承諾的晚到30分鐘，公司將不收取比薩的價款。許多顧客對這種補償感到不舒服，尤其是在送貨司機僅僅晚到幾分鐘的情況下。這種情況下，“懲罰大於罪行”。一段時間後，該公司將其補償變得更加合理，即送貨遲到降價3美元。再後來，時間保證也降低了，因為員工為及時送貨而開快車，結果引發了許多問題。

2.過程公平

除公平賠償外，公司應該在投訴過程中的政策、規定和時限方面公平地對待顧客。他們希望投訴過程簡單化，並且希望事情被快速處理，最好是通過他們第一個接觸的人。他們欣賞那些適應能力強、補救努力能迎合其個人狀況的企業。某些情況下，特別是在B2B企業的服務中，企業實際上會問顧客：“對於我們的失誤，我們能為您做些什麼？”很多情況下，顧客實際要求的少於企業預先估計的。

公平過程的特點包括清晰、快速和無爭吵。不公平過程使顧客感受到緩慢、拖延和不方便。如果非要顧客證明他們的情況屬實，他們也會感到不公平，因為公司的假設看起來是顧客做錯了或是在撒謊。

坎昆的地中海俱樂部的服務補救有一個典型的案例，發生後的30年裡這個案例都常被人提起。一群地中海俱樂部顧客在從紐約到墨西哥的過程中除了麻煩什麼都沒得到。當時的航班晚點6個小時起飛，中間意外地經停兩次，在降落前又在空中盤旋了30分鐘。由於接連不斷的延誤和不幸，飛機晚點超過10個小時並且飛機上的餐飲都耗光了。終於飛機在凌晨兩點到達，但著陸的時候非常顛簸，導致氧氣罩和行李都掉了下來。當飛機到達廊橋後，乘客們都非常飢餓並且非常肯定他們的假期還沒開始就被毀了。坎昆度假酒店的總經理西爾維奧·博爾託力在飛機還沒落地時得知這個消息，就立即組織補救措施。他帶領酒店一半的員工去機場，並在那裡放置了一桌子的點心和飲料，並且佈置了立體聲音響播放愉快的音樂。客人出來後受到了酒店員工的熱烈歡迎，很多人來幫他們拿行李，他們聽到了許多同情的話語，還有專車接他們去酒店。在俱樂部等待他們的是墨西哥巡迴樂隊和有著許多香檳的豐盛的宴會。此外，另一半沒去機場的員工號召其他俱樂部的客人起來一起歡迎新來賓，宴會持續到凌晨。儘管途中的遭遇不是地中海俱樂部的失誤，但是他們在顧客剛到達的時候就去做了適當的補救。那些去度假的客人從落地那刻開始就沒有了任何抱怨。

3.交互公平

企業應該在服務補救過程中有禮貌地、細心地和誠實地對待顧客。如果顧客感到企業及其員工對自己漠不關心甚至不想辦法去解決問題，那麼交互公平就會影響其他公平了。為什麼在某些情況下他們會漠不關心或者粗暴地對待顧客？這種員工行為看起來很奇怪，多數情況是由於缺乏培訓和授權。一名沮喪的、無權補償顧客的一線員工很容易做出漠不關心的反應，尤其是顧客本身就很憤怒或粗暴時。

在專欄7-3關於喬氏超市的例子裡，服務員很熱心並樂於幫助顧客，對被大雪困住的顧客的父親還特意建議了一些增加項，儘管送貨不是他的本職工作，但還是特意為顧客送去食物。最後，通過祝顧客聖誕快樂，使顧客體驗到親近與關心。

7.3.4　培養與顧客的關係

在第6章我們討論了與顧客建立長期關係的重要性。關係營銷一個額外的好處就是當企業服務傳遞失誤時，與企業有很堅實的關係的顧客更容易原諒服務失誤並更容易接受企業的服務補救努力。也就是說，如果企業與顧客有強有力的合作關係，那麼在遇到問題時會更容易解決。研究表明，堅實的顧客—企業關係能夠避免企業受到顧客不滿帶來的消極影響。⁴¹一項研究證明了顧客和企業和諧的關係提供了很多服務補救益處，包括服務補救後的滿意度提升、忠誠度提升，以及消極的口碑傳遞影響的降低。另一個研究發現，想要繼續保持和企業關係的顧客對服務補救的期待會更低一些，並且對即時補償的要求更少，因為他們以長期的視角考慮公平的平衡性。⁴³因此，培養與顧客堅實的關係可以為企業提供重要的失誤發生時的緩衝措施。⁴⁴

全球特寫　跨文化的服務補救

服務失誤是不可避免的，無論在什麼情況下、在什麼國家中和在什麼文化下。因此，企業需要建立適當的服務補救流程。在多個國家經營業務的服務企業，以及在多種族國家（如美國、英國或者澳大利亞）的企業，需要對文化的多樣化非常敏感，並因此區分服務和服務補救的期望。

歸因期望

當服務失誤發生，顧客不由自主地推斷或者將責任歸因於意外事件。研究人員安娜·馬蒂拉（Anna Mattila）和保羅·帕特森（Paul Patterson）通過考察多個文化下的服務補救發現，在西方國家，當失誤由外界因素引起，而且又超越了服務企業的控制，顧客會將問題歸因於服務失誤相關的背景和環境，特別是當企業對於發生的事情進行了解釋後。但是，對於東方文化的顧客來說，關於原因的解釋對失誤責任的歸因影響很小。這些顧客更傾向於其他補救措施，比如問題的迅速解決和經理（而不是一線員工）真摯的道歉，來從他們家人或者朋友方面獲得臉面。東方的顧客對於不確定性和不明確的環境容忍度很低。因此，當補救失誤時，這些顧客希望能有種問題被控制的感覺——企業可以提供相關的信息，讓他們瞭解目前在調整現狀所採取的措施。

公平期望

結果公平

馬蒂拉和帕特森也調整了服務補救過程中的公平問題。他們發現西方（如美國）顧客在服務失誤發生時比東方（如泰國或者馬來西亞）顧客，對於獲得可見的補償（如折扣）更感興趣。提供補償對於恢復美國客戶的公平感格外有效，很明顯，美國消費者更關注結果的公平。實際上，美國顧客總體上要比東方顧客更習慣於要求補償。以前在西方服務行業的研究中，也同樣發現提供補償在重新恢復滿意度和忠誠度方面的積極作用。東方顧客更試圖避免不確定性，當服務失誤發生的時候，更傾向於其他的補救措施。在東方文化中，客戶更希望能避免損失而不是個人獲得賠償。東方的亞洲顧客重視滿足他們的需求，以避免衝突和對抗。

交互公平

馬蒂拉和帕特森的研究說明在西方文化中，提供服務失誤的解釋可能將顧客的注意力從服務提供者缺乏競爭力、不關心或者懶惰上面轉移出去。東方顧客更可能意識到環境的限制，力求關係融洽，不想丟面子。對他們來說，交互公平更加重要。因此，用一種彬彬有禮的、正式的、可被理解的方式，向被冒犯的東方顧客提供解釋，要比提供補償更加有效。

程序公平

對於在美國經營的服務企業來說，顧客們更喜歡在服務失誤造成損失或不便之後的言論自由和快速補救。雖然補償是美國顧客公平感知的主要驅動力，但補救流程中的速度和便利性也需要重視。在東方文化中，來自經理（而不是和顧客直接聯繫的員工）真摯的道歉是很令人滿意的，這樣的流程能夠讓顧客在家人和朋友眼中重新獲得臉面。

顧客憤怒

顧客憤怒是全球性增多的現象，在近些年引起了廣泛關注。憤怒的產生會引起嚴重後果，不僅一線員工會面對暴怒的衝擊，服務品牌也會受到影響。研究者保羅·帕特森、邁克·布雷迪和珍·麥吉爾-肯尼迪近期分析了來自東西方文化背景的顧客憤怒，他們發現東方的消費者（來自中國和泰國）面臨服務失敗或者很差的服務補救時的憤怒是慢慢產生的，但是一旦憤怒，他們會比西方顧客（來自澳大利亞和美國）對一線服務人員爆發得更加強烈、更有侵略性和仇恨性。

研究者發現來自東方集體主義文化背景下的人們更有非語言溝通特徵，他們傳遞的大部分信息不是含蓄不明就是藏在心裡，很少用直率的語言溝通。研究者發現這種表達方式同憤怒的產生有關。但是，在西方文化中，溝通更直接並且語言就表達了很清楚的意思，情緒的產生能夠很容易看出來。他們也指出東方人很重視面子，瞭解如何應對失去面子的方法（服務失敗發生時）和為顧客挽回面子可以幫助避免顧客憤怒的產生。在東方文化中，丟臉（例如羞恥）會帶來災難性的個人後果，所以要不計一切避免丟臉的發生。東方文化中對面子的關注如此廣泛以至於它成為人與人交際時非常重要的內容。相反，西方文化很少關注面子問題。

為了降低顧客憤怒，一線員工該怎麼做？本章介紹了幾種應對西方文化背景顧客的方法。當面對東方文化背景的顧客時，需要提醒服務人員多注意觀察情境和非語言的表達方式，比如用面部表情交流（如皺眉、失望的表情）和肢體表現。當然，很難觀察東方文化背景下顧客的負面情緒和微妙的表達（如顧客不滿意）。所以，當事情發展到轉動眼珠或者音調升高，這都是很明顯的顧客不滿的表現，服務人員應該立即意識到這是顧客憤怒產生的徵兆。另外，研究者建議當處理關於顧客丟面子的問題時，由於等級觀念和權力觀念較重的人群都很看重面子，來自高級經理或者主管的一個誠摯的道歉在對這類人的溝通中是很重要的一部分。

服務補救像任何服務一樣，企業應該明白文化也像其他因素一樣扮演著重要的角色。像這些研究顯示的，來自不同文化背景下的顧客都期望有效的服務補救，但是衡量補救方法公平的側重點多種多樣。

資料來源：A.S.Mattila and P.G.Patterson，“Service Recovery and Fairness Perceptions in Collectivist and Individualist Contexts，”Journal of Service Research 6(May 2004)，pp.336-346；A.S.Mattila and P.G.Patterson，“The Impact of Culture on Consumers’Perceptions of Service Recovery Efforts，”Journal of Retailing 80(Fall 2004)，pp.196-206；P.G.Patterson，M.K.Brady，and J.R.McColl-Kennedy，“Geysers or Bubbling Hot Springs？A Cross-Cultural Examination of Customer Rage from Eastern and Western Perspectives，”Journal of Service Research 19(August 2016)，pp.243-259.