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開篇案例　喬氏超市（Trader Joe’s）的服務質量：具有企業精神的專賣店

如果你想在百貨商店獲得超凡的顧客體驗，沒有比喬氏超市更適合的地方了。喬氏超市是一個經營特色食品的民營連鎖店，其80%的商品都屬於私有品牌和獨家特惠，如肉桂焦糖黃油餅乾、黑巧克力花生醬杯、2.99美元的查理肖商標的“兩元恰克”葡萄酒以及白切達玉米泡芙等。喬氏超市更以其不同於其他百貨商店的優質服務形成了自己的口碑。

當你走進喬氏超市，你可以立刻感受到差別。相比於傳統的5000庫存單元（SKU），其規模較小，精心挑選的商品僅有4000SKU。所有員工都身著夏威夷衫，熱情飽滿地投入工作。如果有顧客詢問商品位置，員工不是僅僅指出商品在哪兒，而是帶領顧客走到商品的位置，並打開包裝供顧客使用。喬氏超市的牆壁用雪松木板裝飾，店名標誌為手繪風格，整個店鋪都充滿了一種南太平洋的風情。多數貨架上都放有潮流產品的試用裝。響鈴代替了對講機的嘈雜聲音，貨架上擺滿了印著“喬氏商店”標誌的新奇、少見、美味的食物。正如貝絲·考伊特（Beth Kowitt）在《財富》雜誌上評論的那樣：“……喬氏超市不是一個普通的連鎖店，而是一個特立獨行而又有趣的探索區，把人們購買食物的過程從煩瑣的日常變成了文化體驗。”¹

不僅僅是顧客體驗出色，公司還能保證商品價格低廉。價值是該公司考慮貨物配置的哲學——所有的優質商品都有每日特價。喬氏超市能做到這一點，主要是採取了以下措施：儘可能從供貨商處直接提貨、談判拿下最優價格、大批量購買貨物、儘早簽署低價合同、剔除不能讓顧客滿意的商品以及保證店內商品一直是最低價格等。所有這些措施都是為了讓顧客省錢。

喬氏超市善於通過非正式的定性調查來傾聽顧客的需求。這些調查並非是由特定的研究組或聯絡中心完成的，超市甚至沒有設置免費熱線或者客戶服務郵箱。他們的做法是讓經理（領隊）長期站在有大量試用產品的區域，直接和顧客溝通了解他們的需求，然後銷售處的人員（隊員）就可以直接發郵件給採購員，告訴他們顧客的喜好。

喬氏超市的內部空間不大，但是很獨特。收銀處沒有傳送帶，冷鮮貨物結算方式用件數代替了重量，這些都提高了收銀效率。貨物的擺放不是取決於銷量和利潤，而是取決於是否真正有利於顧客。全體員工穿著夏威夷衫，喚起人們對南太平洋風景的遐想。該公司官網是這樣解釋著裝的：“我們航行在烹飪的海洋，環球探索只為讓您把最好的貨品帶回家。”²響鈴是喬氏超市的一個特色，它本來是傳統海運的一個簡單的通信系統。在超市，一聲響鈴表示需要再開一個收銀臺，兩聲響鈴表示顧客有些問題需要得到解答，三聲響鈴則表示需要經理層級的人出面。

為何員工對公司的認同感這麼高呢？喬氏超市視員工為可以提高經營效率和顧客服務質量的最大化資產，有利於更好地銷售產品。監督崗位的工作人員（組長或店長助理）每年的基本工資為45000～75000美元，店長一般可以拿到不超過6位數的工資。超市還會將員工總收入的15.4%納入延遲交稅的退休賬戶。³但是，報酬並不是鼓舞士氣的唯一方式。團隊氛圍感染著每一位員工。從提供顧客免費試用品，到給活潑好動的孩子發手工貼紙，再到給顧客退換不滿意的商品，包括店長在內，所有的職員都能事無鉅細地操持著店裡所有工作。

喬氏超市不在營銷和廣告上投入大量的錢是出了名的，它甚至沒有一個官方的臉書或推特頁面。但它的名氣卻能口口相傳，廣為周知。實際上，很多促銷都是喬氏的忠實粉絲通過在個人社交軟件上推薦自己喜歡的零食和購物體驗來推廣的。其中一種促銷方式就是喬氏超市“勇敢的飛人”系列漫畫宣傳簡報，將有趣的故事和產品信息巧妙地融合在了一起。

喬氏超市是如何提供如此優質服務和完美價格的呢？我們將在本章通過一個框架來審視這一問題，該框架也是本書的概念性框架，並且引出了為顧客提供優質服務的框架。

進行有效的服務營銷是一項很複雜的工作，涉及眾多不同的戰略、技術、人和任務。服務組織的領導者們長期對如何以一種有組織的方式處理這一複雜課題而感到困惑。本書所設計的處理模式是：用一種結構化和一體化的方式——稱之為服務質量差距模型來審視服務。⁴這個模型表明了服務營銷中的關鍵概念、戰略和決策，並用以指導本書其他內容的架構，本書的章節將緊密地與本章所描述的差距相關聯。