e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
第15章 國際化戰略
戰略聯盟、企業多元化、兼併與收購是企業在某一業務活動中利用其資源和能力在其他業務活動中獲得優勢所採取的不同戰略。到目前為止，我們討論的絕大部分機會都集中在企業在不同行業的不同業務中如何利用它們的資源和能力。
然而，企業也可以通過在多個地域市場從事業務活動來利用它們的資源和能力。這種可能性已經在本書的多個觀點中討論過。第4章中介紹的環境機會之一就是企業能在多個地域市場從事業務活動的能力。第13章討論的促使企業進行戰略聯盟的動機之一就是幫助企業進入新的地域市場。最後，美國聯邦貿易委員會對併購的分類標準之一就是市場外延併購，企業併購目的就是進入新的地域市場，從事經營活動，這已經在第14章中介紹過。
本章重點介紹企業如何在多個地域市場利用企業資源和能力。特別是，我們要考察這些戰略在促使企業在不同國界進行業務活動時的績效和競爭意義。在多個國家從事經營活動的企業實施的是國際化戰略。由於國際化戰略是多元化戰略的一種特殊情況，已經在本書的多元化戰略部分討論過，第10章到第14章的大部分內容也涉及國際化戰略。因此本章將著重強調國際化戰略的獨特性。
從某種角度上來說，國際化戰略從有記載以來就存在。當然，國際貿易是歷史上個人、企業和國家財富積累的一個重要的決定因素。尋求貿易機遇和貿易途徑是探索西半球的最初動機。因此，國際化戰略是20世紀晚期的產物的說法是不恰當的。
然而，過去只有少數的冒險分子和企業才會採用國際化戰略。今天，這些戰略已經變得相當普遍。2010年，從事國際化經營的大型企業包括摩根大通、通用電氣、美洲銀行（總部在美國）、中國工商銀行和中國石油、匯豐銀行和英國石油公司（總部在英國）、西班牙國際銀行以及俄羅斯天然氣公司。
而且，國際化趨勢不僅僅侷限於那些大型跨國企業。一些小型的國際化企業也逐漸出現，如Arby's、溫蒂漢堡、達美樂比薩、美國乾洗店、Page Boy Maternity、奧的斯電梯、百力通。羅技電子（國際上個人電腦鼠標的主導製造商）成立於1982年，在加利福尼亞和瑞士均設立總部，隨後在中國臺灣和愛爾蘭進行研發和生產操作。在很大程度上，羅技的經營追求國際化戰略。摩門塔公司（手寫輸入式電腦行業）、牛津儀器（為物理實驗室提供高場磁體）、飛針（製圖軟件業務）和SPEA（醫療產品行業）開始在國外市場從事業務活動時都還是非常小的新企業。1
國際化戰略不斷被大型和小型企業採納表明，在多個區域市場從事經營活動的經濟機遇是巨大的。然而，企業要獲得經濟利潤，還要利用企業有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力。企業還必須擁有一個合理的組織形式以充分利用這些資源和能力的競爭潛能。本章考察的是在何種情況下國際化戰略能產生經濟價值，在何種情況下國際化戰略能成為可持續競爭優勢的來源。
15.1 國際化戰略的經濟價值
國際化戰略是多元化戰略的一種。因此，該戰略要具有經濟價值，就必須滿足兩個價值標準（第11章企業多元化戰略已介紹過）：能充分利用範圍經濟，對外部投資者來說實現範圍經濟成本巨大。當企業經營多個業務時，在戰略聯盟、企業多元化、併購戰略背景下就會產生範圍經濟。當企業在多個區域市場經營時，也同樣會產生範圍經濟。
更一般來說，對於本書中討論的所有戰略，要想成為有價值的國際化戰略必須能使企業利用環境中的機遇或避免威脅。從這個意義上來說，在相對於沒有實施國際化戰略的情況下，國際化戰略能使企業對外部環境迅速做出反應，降低企業成本或增強消費者的購買意願。表15-1總結了企業實施國際化戰略所能產生的幾種潛在的、有價值的範圍經濟。
15.1.1 現有產品或服務獲得新顧客
激勵企業尋求國際化戰略給企業帶來最明顯的範圍經濟是該戰略能為現有產品或服務帶來潛在的新顧客，在某種程度上，就是國外顧客願意且能夠購買企業的現有產品或服務。實施國際化戰略能直接增加企業的收入。當企業產品或服務處於產品生命週期的不同階段時，獲得這些客戶能夠幫助企業管理國內需求變化。最後，獲得新客戶能夠增加企業的產量，如果生產過程受規模經濟的影響，國際化戰略也同樣會對企業成本的降低產生影響。
1.國際化和企業收入
如果國外市場的消費者願意且能夠購買企業產品或服務，企業在這些市場銷售產品會增加收入。然而，能夠在國內市場銷售的產品或服務能否也在國外市場銷售並不總是明確的。
國外顧客是否願意購買企業產品或服務？國內和國外顧客的偏好有很大的差距。這些不同的偏好要求企業在實施國際化戰略時對現有產品或服務進行很大的調整，這樣國外顧客才會願意購買這些產品或服務。
許多美國家用電器製造商在歐洲和亞洲拓展業務時就面臨這種挑戰。在美國，絕大多數家用電器（洗衣機、烘乾機、電冰箱、洗碗機等）的體積都是標準化的，這些標準體積適用於各種新居、公寓。同樣，歐洲和亞洲也擁有標準體積。然而，這些國家的標準體積要比美國的標準體積小很多。因此，美國製造商不得不對製造過程進行大幅度調整，從而使生產的產品吸引歐洲和亞洲的顧客。2
不同的體積標準要求實施國際化戰略的企業對銷往國外的產品進行調整。然而，體積標準還是很容易測量和描述的。企業要想把產品或服務銷往國外市場，各個國家不同的風格對企業來說是更大的挑戰。
迪士尼在國外市場就遭遇風格不同的挑戰，最後形成兩種戰略結果——東京迪士尼和歐洲迪士尼（現在是巴黎迪士尼）。當日本迪士尼樂園在1983年4月開園時，對主題公園的方案做一些調整是非常必要的，雖然這些方案在加利福尼亞和佛羅倫薩迪士尼獲得了極大的成功。例如，東京樂園的主門並沒有採用“世紀之交的美國大街”主題，取而代之的是以來自世界各地的文化和其他展覽。此外，東京迪士尼以迪士尼的傳統卡通人物（米老鼠、高菲和唐老鴨）為特色，外加電影童話人物（木偶匹諾曹、白雪公主、灰姑娘）以及許多遊樂設施和景點，最初是為了開發其美國業務。儘管東京迪士尼樂園幾乎從開園那天起就獲得財務上的成功，但是迪士尼公司一開始就限制對東京迪士尼的金融股權投資。迪士尼把其卡通人物和技術授權給日本投資者，並以門票收入的10%和其他收入的5%作為回報。這樣的財務安排嚴重製約了迪士尼從東京迪士尼獲取收益。最近，一些財務限制得以放寬，迪士尼決定增加在東京迪士尼樂園的投資。3
當迪士尼公司在歐洲開展主題公園的業務時，就明白不會再喪失這次獲利機會。迪士尼在國外成功創立迪士尼主題公園的鼓舞下，對進入歐洲主題公園市場充滿了信心。其次，公司對傳統的迪士尼方案進行了修改以符合歐洲人的風格。此外，這次迪士尼公司在國外投資中持有49%的所有權股份（法國法律所允許的最大持股比例）。作為回報，迪士尼獲得10%的入場費、5%的食品和商品收入、管理費、獎勵費以及49%的利潤。然而不幸的是，在日本運作得非常好的修改方案並未在歐洲迪士尼產生預期的需求。在歐洲迪士尼，許多美國主題冒犯了一些歐洲遊客。而且迪士尼附近的賓館也與歐洲人能普遍接受的賓館有很大差別（通常更貴）。因此，迪士尼不得不重建其金融業務，試圖增強贏利的可能性。4
國外市場的顧客不願意購買企業現有產品或服務的情況不僅存在於美國企業在國外市場開展業務。菲亞特汽車（意大利）、雷諾汽車和標緻汽車（法國）、Yugo汽車（前南斯拉夫）都曾經在美國市場銷售汽車並以失敗告終。英國著名的零售商馬莎也無法在美國成功複製其銷售服裝和預製食品的模式。對於實施國際化戰略的企業來說，現有產品或服務要想贏得新顧客並形成範圍經濟，那企業的產品或服務就必須滿足國外市場顧客的需求、慾望和偏好，而且現有產品或服務至少不能比其替代品差，這一點現在已經很明確。尋求國際化機遇的企業不得不實施成本領先和產品差異化戰略（第6、7章已討論），調整產品以滿足國外特定市場需求。只有這樣，國外市場消費者才會願意購買企業的產品或服務。
國外顧客會購買企業產品或服務嗎？國外市場的顧客也許願意購買企業現有產品或服務，卻可能不會真正實施購買行為。出現這種情況至少有三種原因：分銷渠道少、貿易壁壘和沒有支付能力。
分銷渠道少會使國外顧客很難接觸到企業現有產品或服務。在一些國外市場，存在著豐富的分銷渠道卻受限於已有企業在這些市場的業務。許多歐洲企業在試圖進入美國市場時就遇到這種情況。在這種情況下，尋求國際化機遇的企業或者構建自己的分銷網絡（成本巨大），或者與當地企業合作，利用已有的分銷網絡。第13章已經介紹過，在一個新市場利用已有分銷網絡的邊際成本幾乎為零。這樣，通過與擁有分銷網絡的企業建立戰略聯盟通常要優於自己重新構建網絡。
然而，一些尋求國際化機遇的企業面臨的問題不是分銷渠道受限於已有企業的業務經營，而是根本不存在分銷渠道或是與國內市場分銷網絡的經營方式差別很大。當企業想把業務擴展到發展中國家時情況更糟。交通、倉儲和零售設施的不完善使企業的產品或服務很難運送到新的市場區域。這類問題阻礙了企業在中國和俄羅斯的投資。例如，當雀巢進入中國乳業市場時，不得不修建分銷網絡道路以連接工廠奶站和奶農所在的村子。為了獲得修路權，雀巢花了13年與中國政府協商。5
這樣的問題不僅限於發展中國家。日本零售分銷歷來比美國或西歐系統更分散、更沒效率。日本零售分銷網絡是由無數小型的家庭式業務控制，而不是大型雜貨商店、折扣零售業務和零售超市。西方企業發現這個分銷網絡與它們國內市場的網絡有很大差別，難以利用。但是寶潔和一些其他企業卻打開了日本分銷系統的大門，抓住了日本巨大的銷售機會。6
即使國外市場存在分銷網絡，即使國際化企業能夠利用這些網絡實現經營，進入這些市場仍會受到各種關稅和非關稅貿易壁壘的限制。表15-2列出了這些貿易壁壘。貿易壁壘，無論其具體形式是什麼，都會增加企業在新區域市場銷售其現有產品或服務的成本，從而很難實現國際化戰略的範圍經濟。
儘管全球都在追求自由貿易和減少關稅壁壘，但關稅、配額和非關稅壁壘仍然是尋求擴大國際業務的企業需要著重考慮的問題。事實上，許多國家仍有針對特定產品徵稅的複雜徵稅計劃。例如，美國徵收關稅的產品種類繁多，包括滑雪手套（5.5%）、越野滑雪手套（3.3%）、姜（2.4%）和菠蘿蜜（2.1%）。7總體上，美國的平均關稅從1932年的60%，二戰後的14%降到了現在的5%。8
配額也是一個重要的貿易壁壘。進口配額限制通過限制某特定產品的進口總量（一個簡單指標）或對超過一定數量的進口產品徵收高額關稅（稅率配額）來制約進口。有關配額的例子包括日本、韓國和菲律賓限制進口大米總量。稅率配額的例子有韓國對進口蜂蜜的超額部分徵收243%的關稅，美國對進口糖的超額部分徵收17%的關稅。9
最後，其他非關稅、非配額貿易壁壘也影響著全球擴張。例如，巴西規定進口藥品必須經過嚴格的檢測，即使這些藥品已經過其他政府機構（包括美國食品藥品管理局）的檢測。馬來西亞要求所有肉類和家禽進口進行現場檢測，以確保這些肉類符合伊斯蘭法。泰國只允許外國銀行開設一家分支機構，並禁止它們使用自動取款機。哈薩克斯坦規定石油公司只能從哈薩克斯坦國有企業購買石油產品。埃及規定新建的計算機相關企業管理層必須有60%是埃及人。這些例子只是政府利用特殊規定增加企業全球擴張的成本的例子中的一小部分。10
政府設置貿易壁壘出於多種原因：增加政府收入、保護本國就業、鼓勵當地生產替代進口、保護新行業免受競爭、鼓勵國外直接投資和促進出口活動。然而，對於尋求國際化戰略的企業來說，不管出於何種目的而設立的貿易壁壘都會增加實施這些戰略的成本。實際上，貿易壁壘可以看作人為進入壁壘的一種特殊情況，人為進入壁壘已經在第3章討論過。這些進入壁壘使得一些經濟上可行的戰略無法實施。
最後，即使存在分銷網絡，貿易壁壘也不會給國際化擴張帶來鉅額成本，顧客最終也可能願意但不會購買企業現有產品或服務。如果顧客缺乏足夠資金或硬通貨，那範圍經濟的潛在價值就難以實現。
消費者財富不足會制約企業把產品銷往市場的能力。例如，津巴布韋的年人均國民生產總值是200美元，剛果是300美元，尼泊爾是1200美元，海地是1300美元。與此相比，列支敦士登的人均年國民生產總值是22200美元，卡塔爾是121400美元，美國是46400美元。11在一些貧困國家，對為富裕的西方國家所設計的產品或服務不大可能會有很大需求。印度也同樣如此。印度中產階級相當龐大且不斷增加（2008年估計有5000萬，但是印度的中產階級收入遠遠低於其他國家的中產階級）。這樣的收入水平足以產生一些消費品需求。例如，吉列估計，印度使用吉列剃鬚產品的消費者有2.4億人。雀巢認為麵條、番茄醬和速溶咖啡在印度市場上有超過1億的消費者。然而，印度高端產品的潛在市場則相對較小。例如，博士倫認為印度只有約2000萬消費者買得起其高檔太陽眼鏡和軟性隱形眼鏡。在一個新國家開展業務，消費者財富水平是一個重要的經濟潛在因素。麥當勞根據當地市場的人均收入來調整它所期望進入的市場內的餐廳數量。12
即使國家有足夠的財富創造市場需求，但是硬通貨的缺乏也會阻礙國際化進程。硬通貨能在國際貨幣市場流通交易，因而具有價值。當國際化企業在具有硬通貨的國家開展業務時，企業可以把稅後利潤兌換成任何其他硬通貨，包括其總部所在國家的貨幣。此外，由於硬通貨的價值隨著世界經濟不斷波動，企業可以通過在世界貨幣市場採用各種套期保值策略來管理貨幣風險。一些企業不僅僅是為了避免貨幣風險，而是試圖從貨幣交易活動中獲利。例如，雀巢從貨幣交易中獲得的利潤在企業全球利潤中超過5%。13
當企業在缺乏硬通貨的國家開展業務時，就不太可能獲得這些優勢。事實上，缺乏硬通貨，企業在該國收到的現金支付在國外不具有太大的價值。儘管這些貨幣可以用於該國國內的其他投資，但國際化企業從缺乏硬通貨的國家抽取利潤的能力有限。在這種情況下，企業也難以避免貨幣浮動風險。硬通貨的缺乏阻礙了企業及時進入許多國家，包括印度、俄羅斯和中國，即使這些國家對企業產品或服務有巨大的需求。14
解決國外市場缺乏硬通貨的方法之一就是反向貿易。當國際化企業進行反向貿易時，它們接受其他產品或服務作為付款方式而不是該國貨幣。這些產品或服務能夠轉賣到世界市場。反向貿易是企業進入前蘇聯市場的一個非常重要的方式。例如，Marc Rich公司（瑞士一家期貨貿易公司）曾經一起做過下面的業務。Marc Rich公司從巴西公開市場購買70000噸原糖，運到烏克蘭精煉，接著把這批精煉糖（後來把一部分精煉糖支付給精煉廠作為加工費）運到西伯利亞，用這批糖換了130000噸石油產品，再把石油運到蒙古換取3500噸銅精礦，再把銅精礦運到哈薩克斯坦精煉成銅，最後把銅賣到世界市場獲得硬通貨。如果國際化企業想在缺乏硬通貨的國家開展業務並賺取利潤，這個複雜的反向貿易就是一種典型行為。實際上，各種形式的反向貿易是相當普遍的。據估計，反向貿易在國際貿易中佔10%～20%的份額。15
儘管反向貿易能使企業在缺乏硬通貨的國家開展業務，但是企業也會因此遇到一些困難。尤其是，為了開展業務，企業必須接受產品或商品的付款方式，然後再銷售這些產品獲得硬通貨。這對於專門從事商品交易的企業來說可能不是問題。然而，沒有商品交易經驗的企業就會發現它們在某個國家銷售產品或服務，結果換回來的可能是天然氣、種子或藤條等類似的東西。如果企業對這些商品缺乏瞭解，就得僱用經紀人或其他顧問完成這些交易。作為一種促進國際業務的方式，反向貿易的成本會因此增加。
2.國際化和產品生命週期
獲得新客戶不僅能直接增加企業的收入，還能使企業通過產品生命週期來對其產品或服務進行管理。圖15-1描述了一個典型的產品生命週期。產品生命週期中各個階段根據產品需求的不同增長率來劃分。在第一階段（圖中稱為導入期），只有少數生產企業，客戶也相對較少，產品需求增長率也較低。在第二個階段（成長期）需求快速增加，許多新企業進入並開始提供產品或服務。在產品生命週期的第三個階段（成熟期），提供產品或服務的企業數量保持穩定，需求增長水平下降，企業把投入轉向已有產品的完善，避免開發全新產品。在生命週期最後階段（衰退期），當引進先進技術產品或服務時，原有產品需求下降。正如第4章介紹，產品生命週期對行業的機會結構有直接影響。16
從國際化戰略視角來看，最重要的發現就是同一產品或服務在不同的國家可能處於生命週期的不同階段。因此，企業可以把其在國內市場某個特定產品生命週期階段形成的能力和資源轉移到處於同一階段的國外市場。這會極大地提高企業的經濟績效。
Crown Cork＆Seal公司通過國際化努力成功地管理了其產品生命週期。該企業在生產三件式的金屬容器方面具有傳統優勢。當兩件式的金屬罐引入美國市場時，三件式的金屬罐迅速過時。然而，Crown Cork＆Seal並沒有立即淘汰三件式金屬罐技術，而是將它轉移到一些三件式金屬罐剛出現的發展中國家。通過這種方式，Crown Cork＆Seal延長了三件式金屬罐製造業務的生命週期，大大提高了其經濟績效。17
3.國際化和成本降低
獲得新客戶能夠增加企業現有產品或服務的銷量。如果企業在生產過程方面對規模經濟很敏感，那銷量的增加會降低企業成本，使企業在國內外市場獲得成本優勢（詳見第6章）。
多年來，許多學者指出國際化經營能夠產生規模經濟。18其中絕大多數學者意識到要實現國際化經營的規模經濟，需要高度的跨企業邊界整合。整合必須集中在那些能夠實現規模經濟的業務中。例如，麥當勞試圖通過成立一個統一的管理培訓中心為其所有的國際化業務培訓員工，進而產生基於培訓的規模效應。浮法玻璃、彩色電視和化工企業都試圖在國際化業務中實現生產製造的規模經濟。19
全球汽車行業內的許多企業也試圖通過國際化業務實現生產製造的規模經濟。據估計，單一小型汽車製造廠的最小有效生產規模是年產40萬輛。20這樣的製造廠大概生產英國、意大利或法國汽車銷售總量的20%。顯然，如果充分利用年產40萬輛的有效產能，歐洲汽車企業就不能僅僅在單一國家市場銷售汽車。這樣，國際化戰略的實施使企業實現了重要的製造規模經濟。21
儘管在國際化業務中規模經濟的潛在來源很多，但是最近的實證研究表明，國際化業務中最可能成為國際化規模經濟來源的是研發和市場營銷。該研究表明，在絕大多數國際化產業，規模經濟（無論其來源）正成為經濟價值的一個非常重要的來源。22