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13.2.2　聯盟機會

已有文獻討論過戰略聯盟中公司之間範圍經濟的來源。表13-1中列出了一些最重要的來源，下文逐一進行討論。這些公司間的範圍經濟代表了通過戰略聯盟可以利用的機會。²

1.利用規模經濟

發展戰略聯盟的一個最經常提及的原因是公司對規模經濟的利用。如果單獨行動，公司不夠大，不足以獲得這些成本優勢。在這樣的背景下，聯盟夥伴擁有的互補性的資源和資產就是它們的開發、生產或分銷活動。當組成戰略聯盟時，這些活動的成本會低於單獨進行這些活動的成本。

我們可以在鋁行業中找到戰略聯盟利用規模經濟的例子。³鋁土礦的有效規模大大超過鋁冶煉廠的有效規模。一個高效經營鋁土礦的公司開採出的鋁土礦，很可能比高效經營的鋁冶煉廠可以加工的鋁土礦多出許多倍。為了有效地經營冶煉廠，鋁土礦公司不得不以低效率、小規模的方式開採鋁土礦，或者在公開市場上出售多餘的鋁土礦。但是，由於從不同的礦開採獲得的鋁土礦需要特定的方法來精煉，在公開市場上出售多餘的鋁土礦很困難。因此，為了獲得與鋁土礦開採有關的規模經濟，同時保持它們的小冶煉廠高效，許多鋁業公司加入到合資採礦運作中來。事實上，目前合資企業佔全球鋁土礦開採量的一半以上。

2.學習競爭對手

公司也可以通過戰略聯盟來向它們的競爭對手學習重要的技能和能力。⁴儘管合作可能使其中一個公司立於不敗之地，但是這些原本相互競爭的公司卻不僅僅侷限於結成戰略聯盟，它們還具有合作的動機。

人們常常提及通用汽車公司和豐田汽車公司共同建立的合資企業，因為它能夠幫助通用汽車公司從豐田汽車公司學習如何生產高質量的小型車。⁵為了充分利用這一學習潛能，通用汽車輪流派遣通用汽車製造廠的經理們去合資企業，然後再回到通用汽車製造廠。當然，除非豐田也能從這一關係中受益，否則它不會願意與通用汽車結成戰略聯盟（分享其生產小型車的知識是一種風險）。在豐田看來，合資企業能夠使豐田共享通用汽車在美國的分銷網絡以及減少向美國市場銷售大量汽車帶來的政治責任，從而獲得在美國市場上更好的立足點。而且豐田還可以從這一聯盟中學習如何持續地進入美國市場。此外，豐田可能認為，通用汽車學習生產小型車的能力是有限的，因為這種生產能力是隱晦的、具有社會複雜性且難以模仿。⁶

雖然通過戰略聯盟學習競爭對手是一個重要的機會，但這類聯盟至少有三種風險。首先，正如前面所說，這種形式的聯盟可以讓競爭公司發展出所需的技能和能力，從而提升其在業務市場的競爭力。從長期看，這種發展會損害作為指導者的聯盟一方。有人認為，美國和中國公司之間的戰略聯盟使中國公司獲取了關鍵技術，然後中國公司用這些技術生成重要的競爭優勢。⁷根據這一思路，通過與中國公司合作，美國公司將其技術和能力轉移給這些中國公司，然後中國公司使用這些能力來和以前的合作者展開競爭。當然，美國公司通過與當地中國合作伙伴的戰略聯盟，部分獲準進入封閉的中國市場。所有與其同行業競爭者結成聯盟的公司都面臨這樣的問題：學習的價值是否大於這種形式的合作可能導致的競爭威脅？

這種形式的戰略聯盟的第二個風險是，尋求彼此學習的競爭者可能會違反反托拉斯法。事實上，正如後面將要討論的，傳統分析與競爭者建立戰略聯盟的方法假定建立這種聯盟會促進隱性共謀。⁸政府監管部門可能會認定，旨在促進學習競爭對手的戰略聯盟實際上是各種形式的隱性共謀甚至是顯性共謀，因此，政府監管部門可能會對這些聯盟進行嚴厲的法律審查。

最後，如果結成聯盟的主要動機是為了學習競爭對手，聯盟內會產生學習競賽。學習競賽至少會降低聯盟中一方的績效。⁹

假設兩家競爭公司想要互相學習，但是對於公司I來說，學到它想從公司II學的東西可能會比公司II學到它想從公司I學的東西更困難。例如，在通用汽車/豐田的合資企業中，通用汽車想學習如何有效地製造小型車，而豐田想學習如何在美國市場經營。藉助與通用汽車的聯盟，豐田確保可以獲得在美國市場上經營的寶貴經驗。另一方面，通用汽車想要學習如何有效地製造小型車，必須長期仔細研究豐田的製造流程。然後，它還必須知道如何把流程的各個環節移植到通用汽車中去。對於通用汽車來說，學到它想從豐田學習的東西可能比豐田學到它想從通用汽車學習的東西更困難。

在大型製藥企業和小型生物技術公司之間的聯盟也存在類似的不對稱。大公司通常希望學習小型生物技術公司帶到聯盟中的新技術。另一方面，小公司想要學習大公司帶到聯盟中的營銷、銷售、生產和分銷技能。顯然，在大多數情況下，小公司學到它們可以從大公司學習的技能比大公司學到小公司帶進聯盟的技術更困難。

當這些學習不對稱問題非常突出時，會導致聯盟過早解體，至少從聯盟一方的立場來看如此。特別是，一旦其中一個公司已經學到它想從聯盟學習的東西，它就有很強的動機不再持續投資於聯盟。因此，聯盟變成了快速學習的比賽。率先從聯盟學到它想學習的東西的公司可以迅速解散聯盟，從而使學得更慢的公司將再也不能從聯盟學到它想學習的東西。參與學習競賽，在聯盟夥伴學到它想學習的東西之前解散聯盟，會使得學習快的公司比學習慢的公司更具競爭優勢。在本章的後面，這類行為被稱為道德風險。

當然，預計自己在聯盟中會是慢速學習者的公司，可以採取一些行動來減少可能存在於學習聯盟中的機會主義的威脅。例如，它可以嘗試減緩聯盟夥伴的學習，可以求助於各種合約保護，來迫使快速學習的公司持續投資於聯盟，還可以嘗試開發耗費聯盟夥伴時間學習的資源和能力。但是，這些行動都會增加戰略聯盟中對競爭對手的學習成本。如果這些成本相當高，公司可能不會使用聯盟來促進學習，而是會直接收購競爭對手。收購競爭對手帶來的挑戰將會在第14章詳細討論。

3.管理風險與分擔成本

戰略聯盟還可以幫助公司管理風險和分擔新業務投資的成本。有時，開發機會所需的投資會非常大。單獨行動進行這種投資的公司可能是“博彩公司”，從而大大增加了破產的可能性。即使投資失敗不會導致公司破產，大規模投資的失敗風險也很高。

因此，形成戰略聯盟可以使得幾個公司通過分擔成本來分散失敗的風險。這類聯盟在全服務的半導體製造業和近海石油鑽探業中很常見。¹⁰

在技術和通信標準非常重要的行業中，管理風險、分擔成本的聯盟也很重要。在第4章，這些行業被稱作網絡行業。隨著這些行業的出現，可能存在幾個競爭性的標準。這些標準相互競爭，直到主導行業的標準出現。或者，行業中的公司可以合作創建一個符合合作公司要求的標準。通過合作，公司可以管理風險和降低“單獨做”的成本。這種合作設定行業標準的方法被新興高清電視行業用於創建主要競爭者可接受的技術標準。¹¹

4.促進隱性共謀

公司在戰略聯盟中合作的另一個動機是這些活動可以促進隱性共謀的形成。試想，由於法律限制公司間的溝通，使得隱性共謀的形成很困難。然而，獨立的公司，即使它們在同一行業，也可以形成戰略聯盟。儘管這些公司之間的溝通，包括分享聯盟外生產的產品或服務的價格和成本信息不合法，但是這種公司間的互動確實可以幫助創造促進隱性共謀形成的社會環境。¹²

如前所述，戰略聯盟的早期研究聚焦於這些行動對隱性共謀的影響上。有些學者認為，作為聯盟形式之一的合資企業確實增加了隱性共謀的可能性。例如，一項研究發現，在20世紀初期，合資企業導致了除美國鋼鐵公司之外的兩個美國鋼鐵業產業集團的形成。從這個意義上說，鋼鐵行業的合資企業是美國鋼鐵業縱向一體化的一種替代，並且創造了行業寡頭，而如果沒有合資企業，這個市場將會是一個更具競爭性的市場。¹³其他的研究結果表明，超過50%的合資夥伴屬於同一行業。¹⁴另一項研究考察了885家合資企業對石油和天然氣租賃的投標，結果表明，只有16家合資夥伴在其他領域進行著價格競爭。¹⁵上述研究結果表明，合資企業可能會促進同一行業的公司之間形成隱性共謀。¹⁶

此外，還有研究結果表明，在中等集中度的行業中最可能出現合資企業，在高度集中的行業中，則無需採用合資企業來創造有益於共謀的條件（即第9章討論過的幾個條件），而在不集中的行業中，合資企業也不會創造這些條件。僅僅當合資活動能夠有效地創造有益於共謀的條件時，即在中等行業集中度條件下，合資企業才可能產生。¹⁷

然而，最近的一些研究對上述研究結果提出了質疑。由於還存在其他與共謀關係不大甚至毫無關係的一系列原因，同一行業公司之間的合資企業可能是有價值的。¹⁸而且，有些學者以較低聚合度的合資企業為例，對合資企業最可能產生在中等集中度的行業中提出異議。早期研究通常使用兩位標準行業分類碼（SIC）來定義行業。當使用三位SIC編碼來定義行業後，研究結果表明，73%的合資企業的母公司來自不同的行業。儘管同一行業的公司組建的合資企業（較低聚合度所定義的）可能有串謀的意圖，但是最近的研究表明這類合資企業很少見。¹⁹

5.低成本進入新市場

文獻中提及的戰略聯盟的另一個動機是聯盟關係對新市場（特別是外國市場）進入成本的影響。在這種情況下，聯盟一方通常將產品或服務（作為資源）帶到聯盟中，而另一方將當地的知識、當地的分銷網絡、當地的政治影響（作為資源）帶到聯盟關係中。低成本進入新市場是許多電信行業國際聯盟的主要動機。²⁰

即使在沒有政府設置的進入壁壘的情況下，在當地發展分銷網絡也會是一個代價大且十分困難的過程。這種活動通常需要掌握大量有關當地狀況的知識，而當地的聯盟夥伴可能已經擁有了這些知識。通過與當地夥伴合作，公司可以大大降低進入這些市場的成本。當政府管制有利於當地公司而不利於外國公司時，聯盟會更加重要。在這種情況下，與當地夥伴聯盟可能是進入市場的唯一經濟可行的方法。²¹

一些實證結果支持了這一論斷。例如，一項研究發現，當基於產品差異化戰略（一種可假定需要大量當地知識的戰略）進入外國市場時，相對於基於低成本或其他戰略進入外國市場，與當地公司合資（可假定獲得當地知識）更有可能成功。而且，當公司母國文化與目標國文化之間存在很大差異時，這個公司更可能使用合資企業，以此獲得當地夥伴特有的文化知識。²²

在有些情況下，與當地夥伴結成戰略聯盟幾乎是進入新市場的唯一途徑。例如，實際上所有進入中國市場和日本市場的美國公司都與中國公司和日本公司結成了戰略聯盟。直到20世紀90年代早期，隨著一些歐洲國家和美國廣泛使用“產品本地化法”，印度政府要求，在很多情況下，外國公司必須與當地公司建立戰略聯盟才能進入印度市場。總體上來說，世界產業日益全球化、多元化文化和政治體制以及自由貿易壁壘，使得國際戰略聯盟更為重要和普遍。²³

6.低成本進入新行業和新行業細分市場

戰略聯盟也可以促進公司進入新行業或新的行業細分市場。進入新行業需要技術、能力和產品，而潛在進入者可能不具備這些要素。戰略聯盟有助於避免這些技術、能力和產品的高成本，從而幫助公司進入新行業。

例如，杜邦公司一度想要進入電子行業。然而，構建在電子行業中競爭性產品所需的技術和能力是十分困難的，且代價高昂。為了避免這些成本，杜邦公司與已經存在的電子公司（即飛利浦公司）建立了戰略聯盟，在美國銷售飛利浦公司的部分產品。採用這種方式，杜邦公司無需重新構建所需的資源和能力就可以進入新行業。

當然，飛利浦必須有動機與杜邦公司合作，這家合資企業才能取得成功。杜邦公司想要降低進入新行業的成本，而飛利浦公司想要降低進入新市場（美國市場）的成本。飛利浦公司利用與杜邦公司的聯盟，在美國銷售早已經在歐洲市場銷售的CD。²⁴

我們注意到，為了獲得式（13-1）所示的互補性資源和能力，聯盟夥伴無需從合作中獲得同樣的優勢。只要這些資源和資產合併後現值大於它們單獨的現值就行。聯盟夥伴價值增值的來源可能相同，也可能不同。

7.低成本退出行業或行業細分市場

一些公司將戰略聯盟用作低成本退出行業或行業細分市場的一種機制。當公司某項業務的績效水平低於預期，並且改善的前景渺茫時，它就會想要退出這個行業或行業細分市場。通常，當一個公司想要退出一個行業或行業細分市場時，它需要處置其為了在該行業或行業細分市場競爭而積累的資產。這些資產包括有形資源和能力（如工廠、分銷中心和產品技術）和無形資源和能力（如商標、與供應商和客戶的關係和忠誠的員工等）。

當這些有形資產和無形資產退出行業或行業細分市場時，公司通常很難獲得這些資產的全部經濟價值。這反映了目前擁有這些資產的公司與想要購買這些資產的公司之間存在嚴重的信息不對稱，而這一信息不對稱導致了一些學者所稱的“次品問題”。²⁵

以二手車市場為例。當一個人購買二手車時，往往很難分辨出這輛車是否是一個“次品”，即劣質車。有關這輛二手車質量的全部信息只有在購買之後才能獲得。當然，任何出售二手車的人都不會說自己的車是劣質車。這樣一來，賣方能得到這輛車儘可能高的價格。無論是對於出售優質車的賣家還是對於出售劣質車的賣家來說，都是如此。因為潛在的買家不能輕易地分辨出優質車的賣家和銷售劣質車卻把它說成是優質車的賣家之間的不同，他們會對所有賣家的說法打折扣。這意味著優質二手車和劣質二手車被“一視同仁”。因此，優質二手車在出售時不能實現它們的全部價值。在均衡狀態，理性的優質二手車車主不會將它們出售，因為在二手車市場他們不能得到優質二手車的全部價值。因此，所有出售的二手車都將是“次品”。

當一個公司試圖退出一個行業或行業細分市場，並試圖出售其在該行業或行業細分市場建立的資產時，它面臨著類似的次品問題——特別是如果潛在買家很難獨立地判斷這些資產的價值時，情況更是如此。通常來說，潛在的買家獨立判斷無形資產的價值比判斷有形資產的價值更困難。因此，當公司在執行退出戰略時，而待處置資產的價值主要取決於無形資源和能力，實現這些資產的全部經濟價值將是非常困難的。潛在的買家有強烈的動機低估這些資產的質量，因為賣家也有強烈的動機來誇大這些無形資產的質量。即使在無形資產比有形資產更有可能成為可持續競爭優勢來源的時候（正如第5章所表明的那樣），情況也是如此。

在二手車市場上，出售優質車的賣家可以使用各種機制向買家傳遞車的質量信息。例如，他們可以提供購車擔保。購車擔保可以傳遞二手車質量的信息，因為出售優質車比出售劣質車提供的擔保成本更低。從這個意義上說，購車擔保降低了二手車賣家和買家的信息不對稱。

想要退出一個行業或行業細分市場的公司可以使用戰略聯盟來降低與該行業或細分市場相關的有形和無形資產價值的信息不對稱。通過與另一個想要進入該行業或行業細分市場的公司結成聯盟，該公司可以給聯盟夥伴提供機會直接觀測其控制上述資產的質量。因為無需再對公司擁有的資源和能力的質量進行不可靠的判斷，尋求獲得這些資產的公司也就不會再低估它們的價值。這就使得賣家在退出行業或行業細分市場時，能夠獲得比未建立戰略聯盟更多的有形和無形資產價值。從這個意義上來說，在退出行業或行業細分市場之前，願意建立戰略聯盟的公司為潛在的買家提供了關於資產質量的“擔保”。

科寧公司就是利用戰略聯盟從行業或行業細分市場退出的。在20世紀80年代晚期，科寧公司進入了醫療診斷行業。幾年後，科寧公司認為將其資源和能力用於其他業務會更有成效。基於此，它開始退出醫療診斷業務。然而，在退出這項業務之前，為了確保能夠得到它已在醫療診斷行業積累的資產的全部價值，科寧公司與一家瑞士專業化學公司Ciba-Geigy公司建立了戰略聯盟。Ciba-Geigy公司支付了7500萬美元購買了科寧公司一半的醫療診斷業務。幾年後，通過向Ciba-Geigy公司出售該行業其餘的資產，科寧公司徹底退出了醫療診斷行業。值得一提的是，Ciba-Geigy公司為科寧公司前一半醫療診斷業務的資產支付了7500萬美元，卻為後一半的資產支付了1.5億美元。科寧公司和Ciba-Geigy公司之間的聯盟使得Ciba-Geigy公司能夠充分評價科寧公司醫療診斷業務能力的價值。任何可能的信息不對稱都被消除了，科寧公司能夠在退出該行業時得到這些資產的更多價值。²⁶

用第8章的話來說，科寧公司與Ciba-Geigy公司的聯盟為Ciba-Geigy公司建立了一種實物期權。一旦Ciba-Geigy公司認識到這個期權的全部價值，它就通過購買科寧公司其餘的醫療診斷資產來行使這份期權。科寧公司與Ciba-Geigy公司之間聯盟關係的特點在於，科寧公司以退出該行業作為結成戰略聯盟的動機。

8.管理不確定性

最後，公司可能利用戰略聯盟來管理不確定性。在不確定性較高的情況下，公司可能在幾種不同的戰略面前迷失方向，從而不知道該追求哪種戰略。正如第8章所言，在這種背景下，公司有動機保持靈活性，以便一旦某種戰略的全部價值凸顯出來，它們就快速進入那個特定的市場或行業。從這個意義上來說，戰略聯盟能夠使公司保持進入一個市場或行業的切入點，同時又不會帶來大舉進入的成本。

基於這種邏輯，戰略聯盟被作為期權來分析。²⁷從這個意義上來說，合資企業是一個公司在不確定條件下購買的期權，以便該公司能夠保持重大機會出現時快速進入一個市場或行業的能力。公司快速進入一個市場的方法就是直接買下聯盟夥伴在合資企業的資產。而且，通過投資於合資企業，公司能夠獲得對大舉進入一個市場進行評價所需的信息。²⁸

在這種分析戰略聯盟的方法中，將聯盟視為期權投資的公司只有在合資企業的價值出現巨大增值的情況下，即只有在不確定性消除、進入市場的真正價值明晰之後，才會收購聯盟夥伴。大量的實證研究結果證實了這一點。

在收購聯盟夥伴支付環節可以看到戰略聯盟的實物期權性質。假定一個公司與另一個公司結成股權聯盟，這個公司購買了第二家公司一定比例的股權。令這個比例為α，這項業務所產生的現金流的價值為V_t，完成對另一個公司收購必須支付的價格為P。如果這個公司決定購買聯盟夥伴的其餘股權，這項收購的經濟回報為：

相反，如果這個公司決定不收購夥伴其餘的股權，它就得不到額外利潤（儘管它能夠從其擁有的那部分聯盟夥伴的股權得到正的現金流）。戰略聯盟為公司創造了買或不買聯盟夥伴其餘股權的期權，而這一決策取決於V_t和P。與不建立戰略聯盟相比，通過投資於聯盟夥伴，該公司能夠更好地判斷這兩個變量的取值情況。