e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
10.2.4 綜合交易成本、能力和實物期權方法制定縱向一體化決策
正如前面所討論的，縱向一體化決策的這三種方法——交易成本、能力以及實物期權，已經發展成熟並得到了檢驗。遺憾的是，至少在某些情況下，這三種方法之間相互矛盾。到目前為止，還沒有形成一個縱向一體化選擇的統一理論。
在這種情況下，那種希望做出垂直一體化決策的企業必須權衡這三種方法的相對重要性。圖10-3展示了一種權衡方法。例如，如果一項交易的機會主義威脅的價值非常高，那麼，交易成本邏輯應該占主導地位，並且應該選擇層級程度高的治理形式。如果獲取其他企業有價值的、稀缺的、模仿成本高的、獲取成本高的資源和能力的價值很高，那麼能力邏輯應該佔據主導地位，即使機會主義的威脅存在，也要選擇層級程度低的治理形式。最後，如果一項投資的未來價值的不確定性很高時，一個交易中彈性的價值就會很高。在這種背景下，實物期權邏輯應該佔絕主導地位，企業就會選擇層級程度較低的治理形式。
例如，考慮是否將呼叫中心管理外包的決策。
1.交易專用性投資和呼叫中心管理
當使用基於機會主義的理論解釋縱向一體化時，首要的是要尋找實際的或者潛在的為了完成一個交易所進行的交易專用性投資。如果交易專用性投資高，表明縱向一體化很有必要；如果交易專用性投資低，表明縱向一體化沒有必要。
就呼叫中心來說，在20世紀80年代，這種提供顧客服務的方法剛剛出現時，它需要持續的交易專用性投資。首先，必須購買大量專用性設備；其次，即使這些設備可以用於其他的呼叫中心，但它除了在呼叫中心使用，在其他領域幾乎沒有價值。因此，這種設備就是一個專用性投資的例子。
更重要的是，為了提供呼叫中心服務，呼叫中心的員工必須完全認識到在使用這個產品時可能出現的問題。這要求企業要認真研究它的產品，然後培訓員工，使他們能夠處理為顧客提供服務過程中可能遇到的任何問題。這種培訓有時候非常複雜耗時間，是對呼叫中心部分員工的持續交易專用性投資。只有那些在大企業全職工作的員工，他們的工作通常很有保障，才願意接受這種專用性投資。因此，對呼叫中心的管理進行縱向一體化是很有必要。
然而，隨著信息技術的提高，企業發現有可能快速地培訓呼叫中心員工。現在，所有的呼叫中心員工必須按照計算機上事先寫好和裝好的腳本工作。通過詢問幾個預先設定好的問題，呼叫中心員工可以診斷出大多數問題。這些問題的解決方法也存儲在計算機中。只有少數不同尋常的問題在計算機中找不到答案。由於使用這些腳本的專用性投資水平很低，即使沒有很高的工作保障，員工也願意為企業工作。事實上，呼叫中心成了一個很好的兼職和短期工作的機會。由於呼叫中心員工的專用性投資水平很低，沒有必要將呼叫中心的管理縱向一體化。
2.能力理論和呼叫中心管理
在基於機會主義對縱向一體化進行解釋時，首要的是尋找交易專用性投資，並在這些投資的基礎上進行縱向一體化決策。在使用基於能力的方法解釋縱向一體化時，首要的是要尋找有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，然後做出適當的縱向一體化決策。
在呼叫中心管理的早期，企業如何經營好它的呼叫中心確實可以成為競爭優勢的一個來源。在那個時期，技術很新，對員工如何回答問題要進行很多培訓。那些開發管理這些過程專用能力的企業能夠獲得競爭優勢，因此有可能將呼叫中心縱向一體化。
然而，隨著時間的推移，出現了越來越多的呼叫中心管理供應商。隨著可用於呼叫中心的技術和培訓增多，呼叫中心作為企業競爭優勢的機會減少。也就是說，管理呼叫中心的能力仍然很有價值，但是不再稀缺和難於模仿。在這種情況下，企業開始將呼叫中心管理外包給低成本的專業化企業，將這些業務功能進行專業化運作，企業有可能獲得持續的競爭優勢。
例外的情況是那些支持複雜產品的呼叫中心。這樣的支持需要複雜的甚至專有的信息。企業有可能將這樣的呼叫中心縱向一體化。
3.彈性和呼叫中心管理
機會主義邏輯是以尋找交易專用性投資開始的；能力邏輯是以尋找有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力開始的。能力邏輯是以尋找交易中不確定性的來源開始的。
通過呼叫中心提供客戶服務的一個最大的不確定性在於呼叫中心的員工是否能夠真正幫助企業的客戶。這個問題對於那些銷售複雜的產品、可能遇到很多不同問題的企業來說尤其突出。雖然已經開發了很多新技術方案試圖解決這種不確定性，但如果一個企業將它的呼叫中心管理縱向一體化，那麼它將被束縛於某一特定的技術方案。這種方案可能和其他方案一樣起作用，也可能不起作用。
面對這種不確定性，企業應該與幾個不同的呼叫中心管理公司保持聯繫。對於如何使用呼叫中心員工來幫助那些使用複雜產品的顧客，每一個呼叫中心管理公司都有不同的技術方案，這為企業提供了技術彈性。一旦某一種技術方案表現出突出的優越性，企業就不再需要這種彈性，可能會依賴機會主義和能力邏輯決定是否將呼叫中心管理縱向一體化。