e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
7.5 實施產品差異化的組織結構
公司可以通過本書前面章節中提到的所有組織工具來實施產品差異化戰略，包括組織結構、管理控制、薪金制度等。在使用這些工具來執行產品差異化戰略時，公司必須清楚如何平衡一系列相互矛盾的組織需求。一方面，公司需要利用這些工具來鼓勵員工創新、改革和承擔風險，從而創造出全新的、高度差異化的產品並投入市場。另一方面，這些公司需要使組織構架、行政管理控制和薪金制度生效，從而使其產品差異化戰略具有連貫性和有序性。解決鼓勵創新與保持秩序兩者之間的矛盾是公司執行產品差異化戰略需要面臨的一個關鍵問題。
7.5.1 開發高度差異化產品的步驟
實施產品差異化戰略的公司需要平衡創新與秩序之間的關係，這反映了公司在創新過程中的獨特屬性。表7-4以其中一種方式描述了這種進程。如表7-4所示，在某種水平上，創新是簡單且符合邏輯的。從發起階段開始（這個階段孕育了創新），然後進入發展階段（公司在這個階段開發實際產品和服務），最終以實施/終止階段結束（這一階段執行有市場價值的創新，或終止沒有市場價值的創新）。這種從發起到發展再到實施/終止的邏輯過程意味著，創新能夠使一個公司在有序的過程中追求產品差異化戰略。
然而，這種有序觀念與表7-4中所呈現出的發生在每個創新階段內部以及階段之間的許多進程是相互矛盾的。24例如，在發起階段，公司創新的醞釀通常需要許多年，而且往往伴隨著隨機性和偶然性。僅當面臨著重要的競爭衝擊時，公司才有動機把這些獨立事件協調成為清楚易懂的創新。即使這樣，公司所形成的“創新計劃”的發展通常不能真實地描述創新過程。甚至它們經常僅被作為政策工具用來在公司內部創新中“推銷”繼續投資。而且一個公司的實際創新過程有可能與它的“創新計劃”中所描述的過程有很大不同。
在發展階段，創新過程的特徵包括：通過成長、挫折和改變創新的評價標準，頻繁變更參與創新的小組成員，以及變更發起創新的高級管理人員。為了獲得成功，那些尋求創新的公司必須經常發展與其他公司的關係，從而支持公司當前以及相關的創新。正如將要在13章中描述的一樣，這些公司內部關係經常以一種意想不到的方式演變。實際上，一項創新是從發起階段進入到發展階段，再返回至發起階段，並且這個創新過程會循環，會發生若干次，這種現象並不少見。
面對這種無序和潛在的混亂，公司的一種應對方式是試圖在創新過程中加強秩序。無疑，這可以使創新過程中的一些方面更加有效率。例如，許多公司已經發現，有必要為停止某一創新行為而建立一套明確的標準。如果這個行為沒有停止，它就可能無期限地延續下去，循環在開始階段與發展階段之間，永遠不會進入到實施或者終止階段。確保一項已終止的創新過程最終停止的一種方式是，將這項創新中所有的人員重新分配到其他創新項目中去。這種方式增強了應該終止的創新行為最終停止的可能性。
儘管公司在創新過程中增加某些規則是合適的，但事實上過度程序化以及結構化創新過程則會破壞其創新性。這是因為混亂並且沒有秩序的過程實際上可能會鼓勵真正產品和技術上創新的發展，而這些創新可能正是公司可以用來實施產品差異化的戰略。換句話說，如果公司僅僅允許它所預期的創新，那麼它永遠難以開發出它所不能預期的創新。
公司有時將制度和規章強加入創新過程中的一種方法是縮短創新在發起、發展和實施/終止階段的時間。但是，許多技術創新的最終經濟價值在這些技術開始發展的時候是很難預知的，如果創新快速從開始階段進入到實施/終止階段，就會限制公司推廣差異化產品的能力。例如，引入電燈時，這種產品的需求性就被廣泛質疑，因為煤油燈在幾百年前已經證明了它們的價值。除了嘲笑之外，早期投資者看不到懷特兄弟的飛機的任何價值。在20世紀50年代初，IBM總裁斷言全世界的計算機需求量不會超過7臺。在20世紀60年代，一位顧問在評估複印機的市場前景時總結道：“任何東西都不能替代複寫紙。”在20世紀80年代，互聯網被認為僅僅是全球高校分享研究論文的有效渠道。如果公司將這些可以轉化為最終產品的技術迅速從發起階段進行到實施/終止階段，那麼市場上將不會引入這些產品。
最近，公司利用創新來實施產品差異化戰略所面臨的組織困境已經得到詳細研究。圖7-3中顯示了其中最重要的一些組織困境，以及組織困境與職能間合作、制度控制之間的聯繫、組織困境與過去的聯繫，以及組織困境與對於市場展望承諾之間的聯繫。25
如果公司難以平衡這些困境中產生矛盾的組織規則，那麼在某種程度上公司就面臨著是否能夠成功實施產品差異化戰略、開發創新性產品及服務的風險。
1.職能間合作
如果公司開發可以銷售給顧客的產品和技術，那麼在創新過程中職能間合作是必不可少的。缺乏這些合作，新的產品和服務則往往會是公司內部單一職能部門的最優選擇。因此，如果製造部門在創新中占主導地位，那麼產品就變得很容易製造，但難以銷售。另一方面，如果銷售部門主導創新過程，那麼這種產品可能很容易銷售但卻需要很高的製造成本。正如本書第6章中所講，首席執行官的主要責任之一就是執行公司層戰略，解決其與管理U型組織結構中的各職能部門之間的衝突。
另一方面，因為公司內部的每位職能部門經理都得“簽字保證”某一新技術和產品的相應重要部分，所以過多的職能間合作則會明顯減緩創新過程。而且，產品按照這種跨職能部門的方式開發，可能會以技術和功能的妥協告終——既不能通過簡單製造帶給公司以成本領先的優勢，也不能通過容易銷售帶給公司產品差異化戰略。
2.制度控制
如果沒有制度控制，公司的創新過程就可能會缺少戰略方向與聚焦。公司如果沒有創新焦點，最終則可能會試圖以完全不同的方式為完全不同的顧客提供混雜的產品或服務，而不是以一種有效率的綜合方式，生產和銷售精心設計的產品和服務組合來滿足廣大不同消費者的需求。在這些產品中，部分是基於可靠性而產生差異性，部分是基於有效性，部分是基於易操作性，還有其他產品是基於外觀而產生產品差異性。這種缺乏聚焦的公司可能會發現它的產品在多個市場上銷售，每個市場都對供應商有不同的需求，而不是形成一種單一綜合性的產品差異化戰略，在一個精心設計的細分市場中銷售。這種缺乏聚焦的公司試圖完全滿足差異化消費者相互衝突的需求，而最終可能什麼需求都滿足不了。
另一方面，太多的制度控制會扼殺創新。通過設置多重官僚障礙來控制創新過程，公司可以把創新過程的進展速度降低到如同爬行一樣。當制度控制過多時，為了能繼續創新過程，創新者會把他們絕大部分的時間花在怎樣滿足內部控制系統上面，而不是決定怎樣滿足客戶需求。在極端的情況下，潛在創新者可能會認為從事創新的成本太高，而成功的可能性太低，因此甚至都不會開始創新活動。沒有創新，公司執行產品差異化戰略的能力是十分有限的。
一個因為無秩序而失敗的公司案例——Ben and Jerry's Ice Cream，這個公司由於缺乏章程，制度鬆散，並且隨意交流，因而很難創造新的差異化的產品。在20世紀80年代，Ben and Jerry's Ice Cream以相對較小的規模生產高度差異化的昂貴冰激凌。Ben and Jerry's Ice Cream以少有的運營規則，強有力的團隊導向，基於價值導向的資本觀，以及強調香草口味而著名，公司在整個20世紀80年代一直都很繁榮。然而，在20世紀90年代，隨著公司規模擴大以及哈根達斯等競爭者的增加，Ben and Jerry's Ice Cream一直適用的這種無序的管理造成了公司財務問題。由於引進低脂肪產品行動緩慢，Ben and Jerry's Ice Cream丟掉了一些競爭優勢，並且公司股價從每股高達30美元跌至僅僅每股12美元。聯合利華收購Ben and Jerry's Ice Cream的行為也被理解是為了給該公司內部帶來更多制度控制。26
當然，因官僚制度阻礙實施產品差異化戰略的公司數量要比因混亂造成的難以實施產品差異化戰略的公司數量要多。這些高度官僚化公司的案例包括戴姆勒-奔馳和金寶湯。這兩家公司均曾在其細分市場中佔有主導地位，但是都沒有及時引入新的產品與服務。在20世紀90年代中期，在世界範圍內，寶馬比戴姆勒-奔馳銷售了更多的汽車，金寶湯的市場統治地位也由於競爭者所創造的新產品而受到了威脅。27
3.與過去的聯繫
在本書第5章中已經提到過，公司獨一無二的歷史可以成為可持續競爭優勢的來源。這是因為公司明顯發現，想模仿競爭對手有能力開發或者獲得有價值或稀有的資源，代價將是非常大的，因為這些資源碰巧是在正確的地點和正確的時間得以開發或者取得的。卡特彼勒就是這樣一個例子，它獨特的歷史使其在重型建築設備行業中尋求國際化機會時有一個搶先起步的機會。這個搶先起步反映在卡特彼勒可以建設已經嚴重衰退的環球業務和支持網絡上，因為在二戰中它是同盟國重型建築設備的主要供應者。正因為它的歷史，卡特彼勒的搶先起步成為可持續競爭優勢。公司如果不能很好地與它們的歷史相聯繫，那它們就不能獲得其歷史可能賦予它們的競爭優勢。
然而，歷史不但可以成為公司獲得可持續競爭優勢的來源，它還可能成為可持續競爭劣勢的來源。這種情況至少以以下兩種方式發生。
第一，一個公司如果由於歷史原因不能開發或者獲得有價值的資源，那麼比起那些已經能夠開發出那些資源的公司，這個公司就會發現自己處在一種可持續競爭劣勢的態勢下。這個公司必須發現一種可替代的競爭優勢基礎來開發，而不是將戰略聚焦在獲取公司不具備的資源和能力上。因此，舉例來說，當小松（一家日本重型建築設備公司）發現其歷史相對於卡特彼勒給它們帶來的是可持續競爭劣勢時，小松沒有在環球服務和支持網絡上與卡特彼勒直接競爭，而是設計和開發了不需要頻繁拆卸的重型建築設備。雖然小松沒有完全與卡特彼勒的競爭優勢抗衡，但其戰略卻使小松成為卡特彼勒的許多市場中能夠生存的第二供應商。28公司不能發現這些可替代的競爭優勢的基礎，也就是說，公司與其無價值的過去聯繫過於緊密的話，將會難以獲取競爭均勢。
第二，在一些情況下，通過歷史獲得的有價值的競爭優勢可能會隨著技術、需求以及消費者品位的變化而變化。在這種背景下，曾經一度是競爭優勢的來源可能變成競爭劣勢的來源。如果一個公司執著於其歷史賦予的資源和能力，當這些資源和能力不再有價值，它的業績就會遭到嚴重的損失。從這個角度上講，同已經沒有價值的過去進行過多的聯繫會損害一個公司的業績。
在過去的一段時間內，與公司過去聯繫過少的另一個例子是蘋果公司。可以把蘋果公司的牛頓PDA作為一個例子。牛頓PDA是一個建立在硬件和軟件技術之上的新產品類別，與蘋果公司傳統的優勢完全不同，並且在蘋果公司從未參與過的電子消費市場上的競爭。因為牛頓PDA與蘋果公司的過去有這樣的鴻溝，所以管理者犯了一系列技術錯誤（強調手寫識別而不是通信能力）和市場錯誤（過高的定價）。如果這些新產品與蘋果以前的產品相似，那麼也可能不會出現這些錯誤。29由此也可以認為牛頓PDA是蘋果公司之後十分成功的iPhone的雛形。
在邁克爾·埃斯納成為迪士尼CEO之前的那段時間裡，它一直與已失去價值的過去相聯繫，因此也成為經典案例。在那段時期，決策的制定、改革和創新總是受到迪士尼的管理者們阻止，他們經常會質疑“沃特會做什麼”，這裡的沃特理所當然指的是迪士尼公司的創建者沃特。然而，這個問題給公司帶來了兩個難題。首先，沃特先生已經過世了，因此想知道他要做什麼是很困難的。其次，消費者偏好已經改變了。沃特在20世紀60年代將會做的事情與在80年代中期將會做的事情並沒有直接聯繫。正如本書第1章中所描述的那樣，與公司過去的太過緊密的聯繫給迪士尼公司的業績造成了嚴重的損失。直到埃斯納上任為迪士尼公司的CEO，他並沒有拋棄公司的過去，而只是將其更適應消費者的“口味”。30
最後，公司有時會過分強調單一的市場願景，而不去承認具有競爭力的可能替代品。這可能會阻礙公司根據顧客的需求引入差異化產品的行為。例如，在20世紀80年代中期，孟山都公司在基因工程農產品上投資超過10億美元，並且預期市場對這些產品的需求將會快速增長。多年來孟山都公司也確實開發了一系列此類多品種高度差異化的產品，但是，孟山都公司對於基因工程農產品沒有預料到的一點是，消費者不願去購買和消費轉基因產品。這就會使這個市場的開發變得緩慢，也讓孟山都公司從其投資中獲取利潤變得更加困難。31
另一方面，公司缺乏對未來市場的願景，也會使公司很難實施產品差異化戰略。在美國缺乏管制的電信行業，AT＆T公司似乎對市場的演變通常缺乏清晰的戰略聚焦與願景。在大部分情況下，AT＆T公司似乎是根據其他公司的戰略行動做出反應，這些公司包括如MCI和Sprint等當地的電話服務供應商和長途電話公司。例如，在MCI公司與世界電信合併成為真正的國際電信公司以後，AT＆T公司才開始探索國際化機會。AT＆T的主要戰略似乎是出於被迫而致力於大約每3年一次的大規模員工解僱。這也就難怪SBC會在2005年收購AT＆T公司，32隨後SBC改名為AT＆T。