e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
6.3.2 成本優勢來源的可模仿性
即使特定的成本優勢來源是稀缺的，如果其要成為持續競爭優勢還需要具有難以模仿性。模仿的兩種方式（直接複製和替代）都很重要。因此，至少在一些情況下，成本優勢的可模仿性取決於優勢的來源。
1.容易複製的成本優勢來源
總的來說，以規模經濟和規模不經濟為基礎的成本優勢比較容易複製。如表6-7中能夠看到的一樣，這些成本優勢來源並不是建立在歷史的、不確定性的和社會複雜性等資源和能力之上，因此能夠被模仿複製。
例如，如果少數公司因為規模經濟獲得了成本優勢，並且假如生產成本和規模之間的關係被競爭公司所知曉，那麼處於成本劣勢的公司將會迅速調整生產量從而實現規模經濟。即可以通過把公司的當前經營規模擴大到能夠利用規模經濟的規模，也可以通過調整先前的獨立經營方式達到規模經濟。這兩種方式都能夠使處於成本劣勢的公司通過使用專用機器、降低廠房和設備的成本、提高僱員專業化程度以及更加有效地攤銷管理費用來實現。
實際上，可能只有在最優經營規模佔據整個行業需求量的較大比重時，規模經濟才不會遭受低成本模仿。當然，這就是第3章討論的規模經濟作為一個進入壁壘時的情況。例如，早些時候提出的BIC公司的例子，該公司在一次性使用的鋼筆市場上佔有主導份額，基於規模經濟，該公司已經在此市場中明顯獲得並可以維持這一重要的成本優勢。BIC公司能夠保持該優勢的能力反映了在一次性使用的鋼筆市場上的最優規模是一個重要的影響因素，規模經濟在進入這個市場時扮演了進入壁壘的角色。
類似於規模經濟，對於規模不是太大的公司而言，規模不經濟也不是其可持續競爭優勢的來源。在短期內，規模不經濟的公司能將規模縮小到最優規模。長期而言，調整規模失敗的公司會虧本甚至會停止經營。
對於公司管理人員來說，縮減規模以提高效率看起來是一件很簡單的事情，但實際上這件事是非常困難的。由於存在不確定性，規模太大的公司的管理人員可能難以理解規模不經濟給他們帶來的成本。有時候，管理人員認為產生規模不經濟是原因僱員工作的努力程度不夠等。儘管成本高於行業平均水平，這些公司還會在一定的時間內繼續無效經營。24
其他的心理過程也會延遲公司對大規模經營方式的捨棄。這種現象中的一種突出表現是承諾升級：經理人員致力於一項不正確的（導致成本增加或者收益減少的）行動路徑，在路徑侷限性顯現的時候他們會增加對這一行動的承諾。例如，經理對某行業的最優規模的判斷大於實際最優規模，儘管此時成本高於行業的平均成本，他依然會繼續致力於大規模經營。25
基於上述這些原因，遭受規模不經濟的公司常常都需要從外部尋找經理人員幫助其降低成本。它們堅信，外部人員將會以新的視角看待組織問題並且不受習慣問題的約束。26
2.複製成本高的成本領先基礎
儘管以學習成本曲線經濟為基礎的成本優勢是稀缺的（特別是在新興行業中），但是，它們的複製成本常常並不昂貴。如在第4章中提出的一樣，要使學習曲線成本優勢成為可持續競爭優勢的一個來源，公司獲得的學習必須具有排他性。最近的經驗研究提出，大多數行業中的學習並非排他性的，因此競爭公司通過累計產量沿著學習曲線向下移動的時候，能夠快速地複製學習曲線經濟。27
然而，大多數行業中學習複製成本不高的事實並不意味著所有行業中的學習都可以低成本複製。在某些行業中，人們從生產經驗中獲取的學習能力可能變化很大。例如一些公司將生產誤差視為失敗並且會懲罰出現失誤的員工。這些公司能有效地降低其生產員工帶來的風險，卻會減少學習如何改進生產流程的機會。另一種情況下，其他公司則將生產失誤看作學習如何改進生產流程的機會，儘管競爭公司的累計產量會上升，這些公司可能沿著學習曲線迅速向下移動並且會保持住成本優勢。對生產過程中的過失的不同反應體現了不同公司的不同文化。因為組織文化是一種複雜的社會現象，它的複製成本很高。28
由於技術硬件通常容易在供給市場中買到，對它進行復制就比較容易。然而，如果公司擁有排他性的或者能夠緊密地與其他獨特的、難以複製的資源綁在一起的優勢技術硬件，那麼在這種情況下，技術硬件就難以複製。
政策選擇成為公司可持續競爭成本優勢的來源很少見，但並不是不可能。如前面提出的一樣，如果討論中的政策集中關注易於觀察和描述的產品特性，那麼，就存在複製的可能，這種基於政策選擇的公司優勢也只能是暫時的。然而，如果政策選擇反映了公司內的複雜決策流程，反映了設計和製造流程不同部分之間的團隊合作，或者反映了前面所討論的任何一種軟件約束，那麼，只要少數公司具有做出這樣選擇的能力，政策選擇就能夠成為可維持的競爭優勢的一個來源。
實際上，第5章所描述的多數在沒有吸引力的行業中成功經營的公司，都做出了模仿成本很高的政策選擇，因為這些選擇反映了公司的歷史性、因果模糊性和社會複雜性的公司流程。因此，沃爾瑪公司的供應鏈管理戰略（也是一項具有明確低成本暗示的政策）實際上反映了沃爾瑪公司獨特的歷史，反映了沃爾瑪公司與供貨商複雜的社會關係，還反映了沃爾瑪公司的獨特組織文化。西南航空公司的低價格定價策略反映了西南航空公司低成本地位的戰略，這一戰略能夠付諸實施的原因在於該公司及時構建飛機艦隊、員工對西南航空公司成功的承諾、性格鮮明的領導者（赫伯·凱勒赫）以及該公司獨特的組織文化。由於這些公司政策反映了公司難以模仿的特性，這些政策能夠成為可持續競爭優勢的來源。
然而，對於這些公司和其他公司來說，並不是這些政策選擇本身創造了持續競爭優勢。而是產生這些政策的歷史、因果模糊性以及社會複雜過程使得這些政策的複製成本高昂。
3.複製成本高的成本優勢來源
由於複製成本高的成本優勢來源建立在歷史、不確定性和社會複雜性等資源和能力的基礎之上，因此獲得生產要素不同的低成本途徑和技術軟件，對於具備成本領先優勢的公司而言常常是複製成本高昂的前提。如前面提出的一樣，獲得生產要素的不同方式常常依賴於公司的位置。此外，要獲得經濟利潤的來源，企業必須在有價值的位置被廣為人知之前獲得生產要素。
實際上，獲取生產要素的不同途徑的這兩個特性意味著，如果這一途徑是稀缺的，那麼複製成本就會高昂。
首先，某些位置實際上是獨特的並且不能夠複製。例如，大多數私人高爾夫俱樂部都喜歡擁有加州蒙特雷卵石海灘美麗壯觀的路線，但是，世界上僅僅只有一個卵石海灘——擁有與某些美麗海岸景色相平行的路線。儘管“風景”是高爾夫球場經營和管理中的一個重要生產要素，但要在其他地方重造卵石海灘的風景超出了技術所能達到的極限。
其次，即使位置不是獨一無二的，一旦價值廣為人知，獲取這一位置也不能夠產生經濟利潤。例如，儘管電子公司在硅谷選址能夠以低成本的方式獲得某些重要生產要素，在此價值廣為人知之後，進入硅谷的公司的成本要比在硅谷的價值被知曉之前進入硅谷的公司的成本高得多。這些高成本實際上降低了本來能夠產生的經濟利潤。參考第5章中的討論，這些爭論的提出，反映了在能產生經濟利潤的前提下，獲得生產要素的不同途徑反映了公司歷史過程中的獨特路徑。
如果獲取生產要素的不同途徑依賴於產量，那麼，將規模經濟作為可持續競爭優勢來源的分析方法就能適用。只有在滿足特定的（並且可能與眾不同的）前提條件時，經濟規模才能產生獲取生產要素的不同途徑，這樣它才能成為可持續競爭優勢的來源。
技術軟件也可能難以複製並常常能夠成為可持續競爭優勢的一個來源。如在第5章中提出的一樣，價值觀、信念、文化以及團隊工作等這些組成軟技術的部分都是難以進行競爭複製的複雜社會現象。當公司的成本優勢根植於社會資源基礎之時，它在每一個方面都會實現成本節約。這些公司持續地關注於改進質量和降低經營成本，公司的員工能夠理解如何才能使公司成為成本領先者，並堅定不移地為公司的成本領先努力。其他的公司可能會討論低成本；這些公司則實際上已處於成本領先地位。戴爾、沃爾瑪、西南航空都是這樣的成本領先公司的例子。如果一個行業中只有少數幾個公司有這樣的信念和承諾，那麼，這些公司可以由於成本領先地位而獲得可持續競爭優勢。
4.成本優勢的來源——替代
從某一重要的意義上說，本章中列出的所有成本優勢來源都至少可以部分地相互替換。例如，一個公司可以通過規模經濟實現大批量生產來降低成本；另一個競爭公司可以通過學習曲線經濟和大規模的累計產量來降低成本。如果這些不同的活動對公司的成本地位有相似的影響，並且這些活動的實施成本相等，那麼，它們彼此之間就是存在替代的戰略關係。
由於不同的成本優勢來源之間存在替代效應，因此追逐成本領先的公司同時追逐本章討論過的所有降低成本的活動的情況並不少見。如果對這些活動進行捆綁實施，那麼這個行為是難以替代的。如果複製捆綁實施的活動是稀缺和困難的，那麼同時實施捆綁活動的公司將會獲得可持續競爭優勢。
本章後面內容中所討論的其他一些戰略也可能降低公司成本，並達到替代本章已經討論過了的成本降低來源的效果。例如，促使公司實施戰略聯盟的一個共同動因是可以與其他公司聯合在一起實施規模經濟。因此，降低公司成本的戰略聯盟可能成為公司獨自利用規模經濟降低自身成本的替代戰略。如將在第13章中討論的一樣，實現規模經濟和降低成本促使了許多鋁礦開採和熔鍊公司組成戰略聯盟。同時，公司多元化戰略常常使公司在經營不同業務時實現規模經濟。在這種情況下，公司運營的每一單獨業務都可能具有規模劣勢。但是，如果將這些業務放在一起，那麼在單個業務中，它們將會創造與充分利用單個業務的規模經濟時相同的低成本優勢（見第11章）。