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第5章　評估企業的優勢和劣勢：資源基礎觀

谷歌由斯坦福大學電子工程專業的兩個學生——Sergey Brin和Larry Page於1999年創建，現已經成長為一個擁有幾十億美元的巨頭，2008年取得了218億美元的收入和42億美元的淨利潤。谷歌已經擁有利用和延伸核心搜索軟件製成的40多種產品，並準備進入PC應用領域、PC操作系統領域和在線商務領域。

然而在1999年的時候，還沒有任何跡象顯示谷歌能夠成長到這種高度。事實上在1999年，軟件產業由像微軟這樣的巨型企業主導著；硬件產業由像惠普、康柏和戴爾等這樣的巨型企業主導著；在線產業由像美國在線這樣的巨型企業和像雅虎、eBay等快速成長的企業主導著。即使是像谷歌一樣的新建企業能夠形成一種全新的網絡搜索技術（這使得谷歌能夠顯著提升基於網站自動索引的網絡搜索結果），這在理論上也是一個賭博，因為其他企業將會鑑別出這種新技術並在合適的時候加以模仿。但是，這種情況並沒有發生。

這在一定程度上是由於谷歌仍然非常具有創新能力，潛在的競爭者只是後來才明白搜索的創收和贏利潛力，谷歌成功地獲取並維持了在線搜索引擎市場上的競爭優勢。儘管谷歌在世界各地的優勢略有不同，但是該公司在一個國家佔有在線搜索市場超過50%的市場份額並不常見，包括在一些世界上最大的搜索市場上佔有超過50%的份額。2010年，利用其市場份額的優勢，谷歌從與搜索結果相關的在線廣告中預計獲得114億美元的收入。

當然，谷歌的競爭者也努力迴應，微軟推出了一個新的搜索引擎——必應（Bing）——來替換它舊的搜索軟件。微軟還嘗試併購雅虎，並在建設新搜索引擎方面與雅虎合作形成了聯盟。此外，雅虎開始通過根據用戶的偏好來提供能夠減少不必要的搜索結果的搜索軟件。目前這些努力是否能夠減少谷歌在搜索和相關市場上的存在尚不明晰。¹

谷歌並不是唯一一個面對激烈競爭還能夠取得高績效水平的企業。沃爾瑪運營於高度競爭的折扣零售行業中，自沃爾瑪於20世紀60年代成立以來，這個行業經歷了持續不斷的價格競爭和利潤壓縮。事實上，數年間已有包括凱馬特在內的數家折扣零售連鎖店已經宣佈破產。儘管面對這些挑戰，沃爾瑪還是持續地獲取了超過行業平均水平兩倍的銷售報酬率。航空業是又一個正在遭受侵蝕利潤的競爭的產業。儘管自20世紀90年代早期以來美國航空業總損失已近300億美元，但是西南航空的利潤卻持續增長。事實上，西南航空已經成為世界上少數幾個持續贏利的航空公司之一。在高度競爭的鋼鐵產業裡，幾乎所有縱向一體化的美國鋼鐵生產商的市場價值在過去20年裡都在不斷下跌。儘管有這樣的結果，但是紐柯鋼鐵的市場價值卻繼續暴漲，是產業內持續給股東最高投資回報率的企業之一。²

身處具有很多顯著威脅且僅有稀少機會的產業之中，谷歌、沃爾瑪、西南航空、紐柯鋼鐵的績效提醒我們，一個企業的競爭環境不是企業贏利潛力唯一的決定因素。一些企業可以在競爭嚴峻的行業成功制定和執行產生高水平績效的戰略。其他企業在擁有較少威脅和很多機會的產業中開展業務，僅能選擇和執行產生較低績效的戰略。為了理解兩類企業的績效，我們必須超越對存在於企業環境中的機會和威脅的分析，並檢查企業所擁有的具體優勢和劣勢。

在這一章，我們將檢驗用來分析企業優勢和劣勢的模型，首先討論構成優勢和劣勢模型的經濟和其他理論，然後描述這些模型如何用來形成分析優勢和劣勢的框架，同時說明這個框架的一些侷限性。

5.1　對企業優勢和劣勢的傳統研究

儘管環境的威脅和機會模型是基於一種簡單的經濟分析方法——結構-行為-績效（SCP）模型，但是對企業優勢和劣勢的研究利用了大量的經濟和非經濟學科的研究傳統。它們中最為重要的是對企業獨特競爭能力理論、李嘉圖經濟學和企業成長理論的傳統研究。

5.1.1　獨特競爭能力理論

構成企業優勢和劣勢目前研究基礎的第一個傳統研究是對獨特競爭能力的研究。這項工作粗略地分為兩個類別：第一類視總經理為獨特競爭能力；第二類視其他組織特性為獨特競爭能力。

1.視總經理為獨特競爭能力

對企業內部優勢和劣勢的競爭意義的研究由來已久，這項工作大多數開始於哈佛商學院，肖、科普蘭德、史密斯和利恩德早在1911年對總經理在組織中角色就進行了分析。在這項工作的早期，人們認為總經理（也就是在組織中具有明確的盈虧責任，其他員工需要向他們彙報，並且不僅承擔一種職能的經理）決策對企業績效有顯著影響。大家認為總經理是組織中承擔分析企業環境、理解企業的內部優勢和劣勢、選擇最大化價值的責任人。雖然總經理會需要很多直線和參謀經理來輔助其做出戰略決策，但是高品質的總經理往往被視為一個組織的優勢，低品質的總經理被視為劣勢。³

總經理管理方法對理解企業的優勢和劣勢有一定的合理性，但是有兩個問題限制了它的適用性。

第一，即使人們接受了總經理決策是企業績效的決定因素，那麼組成一個“高品質”的總經理的品質和特徵是含糊不清和難於界定的。具有廣泛不同的技巧和風格的總經理都非常有效率。比如，通用電氣退休的首席執行官傑克·韋爾奇通常被描述為一個相對“放權”的經理。與深入涉及日常活動相反，據說韋爾奇總是設定企業的戰略和運營方向，然後讓下屬負責達成利潤和績效目標。另一方面，微軟的創始人和前任CEO比爾·蓋茨則廣泛涉及其企業的日常運營。然而傑克·韋爾奇和比爾·蓋茨通常都被認為是成功的總經理。雖然有些學者認為所有成功的總經理之間存在一些共同的特徵，不過必須承認大多數成功的總經理存在風格和方法上的顯著不同。⁴

第二，總經理對組織來說可能是一種重要的優勢（或者劣勢），但是他們不是組織唯一的優勢或者劣勢，單獨強調總經理作為競爭優勢的來源忽視了對理解企業績效重要的其他企業特徵的廣泛差異。組織的總經理與棒球經理非常相似：事情進展順利時他們會受到太多讚揚，而事情進展不順利時他們會受到太多責備。

2.視組織領導作為獨特競爭能力

在哈佛商學院的教職員工研究總經理對企業績效的影響的同時，菲利普·塞爾茲尼克領導的一些社會學家正在從不同的視角研究組織的內部特徵。在一系列的文章和書中，以他的書《領導與管理》作為顯著代表，塞爾茲尼克檢驗了他所謂的組織領導與獨特競爭能力的關係。⁵

按照塞爾茲尼克的觀點，在組織中組織領導者不僅僅要執行傳統的計劃、組織、領導和控制等管理活動。此外他們還創造和定義一個組織的意圖或願景。用更為現代的術語來講，組織領導者幫助組織創造一個將成員團結在其周圍的使命。組織領導者還要組織和構建企業，使其反映其基本目的和願景。有了這個組織之後，塞爾茲尼克指出組織領導者會將注意力集中於保護企業的獨特價值和特性（企業的獨特願景）免遭內部和外部的威脅。這種組織使命加上組織結構有助於定義一個企業的獨特競爭能力——使一個企業比其他競爭企業的活動做得更好。

塞爾茲尼克沒有繼續具體分析組織領導力和獨特競爭能力的競爭和績效意義。然而不難看出，具有獨特競爭能力的企業具有使其獲得競爭優勢的優勢，作為思想者和組織構建者而不僅僅是經理和管理者的領導者才是競爭優勢的來源。推理的形式類似於本章後面將要討論的組織優勢和劣勢模型。

塞爾茲尼克對獨特競爭能力的分析有很多可以供我們借鑑，但也有一些侷限。最重要的侷限是，塞爾茲尼克的分析主要集中於高級管理者（組織的領導者）作為一個企業競爭優勢的主要來源，以及集中於高級管理者用以創造獨特競爭能力的單一工具（組織願景的發展）之上。雖然高級管理者可能是一個企業重要的優勢和劣勢，但是他們不是唯一可能的優勢和劣勢。