e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
4.2.2 新興產業中的機會
新興產業是由於技術創新、需求變化、新顧客需求的出現等形成新的，或者說是新的重新改造的產業。在過去的30年中，世界經濟為新興產業所淹沒，包括微處理器產業、個人計算機產業、醫學整容產業以及生物技術產業等。新興產業中企業面臨的唯一機會是利用那些對某些企業來說，在某段時間內可能成為出眾績效源泉的資源。
新興產業中的企業面臨的機會屬於一般分類中的先動優勢。先動優勢是指企業在產業發展早期制定的重要戰略以及技術決策帶來的優勢。10在新興產業中，許多競爭和成功的遊戲規則以及標準操作程序還沒有建立。先動優勢能夠幫助建立遊戲規則並建立一個僅對自己有利的產業結構。總之，先動優勢源於三個主要的來源：①技術領先；②搶先佔有戰略價值資產；③創造顧客轉換成本。
1.技術領先
早期投資於產業中獨特技術的企業就是在實施技術領先戰略。這類戰略能在新興產業獲得兩種優勢。
第一，實施這些戰略的企業可以獲得低成本地位，其基礎是企業利用獨特的技術生產了較大的積累產量。這些成本優勢在這種多變的產業中有著重要的競爭意義，如杜邦公司的二氧化鈦生產以及寶潔公司在紙尿褲中獲得的競爭優勢。因為杜邦公司已經投資於改善二氧化鈦生產的環境，當政府的規定使其他生產這一產品的方法成本過高時，杜邦公司就獲得了先動優勢。寶潔公司也是通過在其他企業大量投資紙尿褲的生產技術之前進行投資，而獲得類似的先動優勢。擁有了這項技術，寶潔公司能夠出售低成本、高質量的產品，進而以幫寶適這一品牌持續多年控制紙尿褲市場。11
然而，儘管技術領先可以使企業獲得重要的先動優勢，這些優勢只有在企業依靠的技術在產業競爭者之間不能快速擴散的情況下才能保持。實際上，研究表明，大部分產業中的大多數技術都擴散得很快，因此，技術領先為企業創造的競爭優勢壽命都很短。12事實上，在二氧化鈦和紙尿褲這兩個行業中，前面所描述的先動優勢僅僅維持了相對較短的時間。大約一年之後，杜邦的許多競爭者開始利用與杜邦相同的環境友好型生產過程。實際上，這就是為什麼杜邦實施在第3章中討論的建立障礙戰略的動機。同樣，寶潔的許多紙尿褲競爭者也投資了相似的甚至更好的生產技術。最終，寶潔不能保持技術領先帶給它們在紙尿褲市場的領先地位。
第二，較早投資某種技術的企業可以獲得能夠提高它們績效的專利保護。13施樂公司的複印機專利以及通用電氣愛迪生的原始燈泡設計在這兩個產業產生時，對這兩家企業的成功十分重要。14然而，雖然有一些例外（如醫藥產業和專業化工產業），在大部分新生的產業中，專利為先動企業提供的利潤機會似乎相對較小。一組研究人員發現，模仿者能夠以先動者65%的成本複製先動者以專利為基礎的優勢。15因此，如在第1章中所提出的，作為“後動者”可能會有成本優勢，尤其是在早期投資的回報非常不確定的產業中。這些研究人員也發現所有專利的60%在4年之內都被模仿——法律上不侵犯先動者獲得的專利權。就像我們將在第5章討論的一樣，專利成為企業持續競爭優勢來源的情況很少見，即使是在新興的產業中。
2.搶先佔有戰略價值資產
僅僅投資在技術上的先動者往往不能夠獲得持續競爭優勢。然而，在一個產業中戰略價值資源的完全價值被廣泛理解之前，擁有這些資源的先動者能夠獲得持續競爭優勢。實際上，能夠擁有這些資源的企業為產業中的模仿活動建立了難以逾越的進入壁壘。獲得戰略價值資產的途徑包括：獲取原材料、特別有力的地理位置以及特別有價值的產品市場地位。
當一家像荷蘭皇家殼牌這樣的原油企業（因為其高超的勘探技巧）獲得了比其競爭者預期的更有潛力的礦區時，這家企業就獲得了原材料的途徑以建立持續競爭優勢。當沃爾瑪在競爭還沒有到來前在中等規模城市開設商店時，沃爾瑪就使得其他企業進入這一市場進行競爭十分困難。當早餐穀物公司擴展其生產線，包括小麥、燕麥、麥麩、玉米以及食糖的各種可能的組合，它就是在利用先動優勢來阻止進入。16
當然，為了使戰略價值資源產生經濟利潤，企業必須在這些戰略價值資源廣為人知之前佔有這些資源。例如，假設某項石油開採權的價值已經廣為人知。在這種情況下，獲得這一資源的競爭，將會持續到企業獲取石油開採權所支付的價格等於石油開採權的價值為止。如果某一特定的開採權在其壽命期內生產原油的價值的期望值是1000萬美元，那麼企業要獲得這一開採權，就必須支付大約1000萬美元。這是因為，只要這一開採權的價格低於1000萬美元，總會有其他企業為獲得這一開採權而提高價格。然而，一旦獲得這一開採權的價格等於它的價值，就沒有企業會支付更多的錢。因此，如果這一開採權廣為人知，那麼要獲得這一開採權所支付的錢大約等於這一開採權的價值，並且不會創造經濟利潤。即使最終僅有一家企業實際上擁有這一開採權，並且只有這家企業獲得了這一產業的戰略價值資源，結果還是一樣。
考慮一下沃爾瑪在中等規模城市中的經驗。當沃爾瑪第一次實施這一戰略時，在這些城市運營的優勢並沒有得到廣泛的理解。因此，起初，沃爾瑪能夠以非常低的成本進入這些城市並且獲得了與這一戰略相聯繫的經濟利潤。然而，一旦這些地區的價值廣為人知後，沃爾瑪的一些競爭對手開始在中等規模城市提供折扣零售服務進行競爭。此外，城鎮自身也開始創造對沃爾瑪與其他競爭對手的需求（要求投資道路和其他基礎設施的改善，改變產品組合，改變商店的設計），這些需求大大提高了在這些城市開展經營的成本。一旦這一戰略價值資源的價值廣為人知，那麼以創造經濟利潤的方式來獲取這一資源就會變得更加困難。
3.創造顧客轉換成本
在新興產業中企業的早期決策還可能提高顧客轉換成本。當一家企業的顧客為了利用這家企業的特定功能產品或服務而進行投資，並且這些投資不能用於其他企業的產品或服務時，顧客轉換成本就產生了。這些投資將顧客與特定的企業連在一起，使顧客轉向其他企業購買的難度更大。17
像將在第7章中提出的一樣，轉換成本可以看成產品差異化的一種形式。顧客為了利用某一先動者的產品而進行的投資，幫助該企業產品形成了與其他企業產品之間的差異。這種轉換成本在諸如個人計算機應用軟件、處方藥以及食品雜貨店之類的產業中，是十分重要的因素。18
在個人計算機應用軟件產業中，為了學習如何使用特定的軟件包，用戶們進行了大量的投資。一旦計算機用戶學會了如何運行某一特定的軟件系統，他們就不願意轉向新的軟件，即使新的軟件系統比他們當前使用的軟件系統性能好。這種轉換要求學習新的軟件，用戶需要考慮它與原來的軟件有哪些相似，又有哪些區別。因為這些原因，一些計算機用戶會繼續使用過時的軟件，即使新的軟件運行得更好。19這就是為什麼企業要花費大量的時間和精力來儘可能減少新軟件代替舊軟件的麻煩。
在處方藥產業的一些細分市場，也存在相似的轉換成本。一旦醫生熟悉了某一特定藥物的應用和副作用，即使新藥比醫生熟悉的藥物更有效，醫生也不願意使用新藥。試用新藥需要學習藥物的特性和副作用。即使新藥獲得了政府許可，新藥的使用還是需要醫生在病人的健康上做“實驗”。在這些情況下，許多醫生都不願意採用新的藥物療法。這也是醫藥企業在銷售上花費大量的時間和金錢培訓它們醫生客戶的原因。這種培訓是對醫生由舊藥轉向新藥的必要途徑。此外，一旦醫生做出了轉變並且對某一新藥變得熟悉，那麼他們之後就不願意再做出轉變了。因此，在處方藥產業，顧客轉換成本會使企業獲得新客戶非常困難，然而一旦企業獲得了客戶，那麼這些成本會使其更容易地留住客戶。
在像食品雜貨店這種競爭激烈的成熟產業，顧客轉換成本也起到重要的作用。每一家食品雜貨店都有其特定的產品陳列方式。一旦顧客熟悉了在某一特定食品雜貨店中不同產品的位置，他們就不願意再換另外一家店了。因為如果這樣做的話，他們還要再熟悉一遍新店的產品位置。許多顧客都想避免在一家新店中為找一件位置不明確的商品而徘徊。實際上，轉換商店的成本可能足以使一些食品雜貨店索取比沒有轉換成本的情況下更高的價格。只要特定商店高出的價格低於顧客的商店轉換成本，顧客就不會做出轉換。如果某一特定的商店已經有許多顧客，至少有一部分顧客是不能夠被新的商店競爭者吸引的（儘管相似的產品價格要低一些），這是因為存在顧客轉換成本。
4.先動劣勢
當然，投資新技術、獲得戰略價值資源以及創造顧客轉換成本的機會，都必須與在新興產業中先動者的風險相平衡。這種類型的產業具有非常大的不確定性。當先動企業制定出關鍵的戰略決策時，企業很難確定哪些決策是正確的。一般情況下，當先動者能夠影響一個產業的不確定性的發展方式，率先的行動是可取的。然而，當先動企業不能影響技術革新、顧客需求以及生產技術，那麼先動努力是否會獲得成功就不明確了。20在這些高度不確定的情況下，一個合理的先動戰略選擇可能就是保持靈活性。先動企業通過在一個新興產業早期改革過程中做出決策，來試圖解決它面臨的不確定性。企業利用靈活性通過在經濟正確的發展軌道明確後再做決策，然後快速利用這一發展路徑，進而解決不確定性，如將在第9章中討論的一樣，推遲決策然後在機會出現的時候迅速加以利用，對企業具有廣泛的戰略意義。例如，一般來說，在先動活動中，與那些通過降低面臨不確定性的企業相比，選擇這種靈活性方式的企業縱向一體化的程度要低。
實際上，如第1章所述，存在著擅長與快速並且具有靈活性的“後動者”。在計算機技術領域，IBM經常被稱為後來者，它等待其他企業開發出新技術，然後快速行動複製這一技術。歷史上，Crown Cork＆Seal就是在食品容器研發中採用了明確的“後動者”戰略。甚至寶潔公司也在其所在地產業中被視為一個非常有效率的後動者。如果後動者的產品開發成本是先動者的65%，先動者的優勢必須非常大來證明先動努力作為一個戰略的合理性。21