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25.3　業務流程再造（BPR）

流程再造 （reengineering）是從根本上對業務流程進行重新設計，從而明顯地改進顧客服務、減少成本、提升競爭力。我們可以應用之前討論的工具來實現這些目標。

流程再造的概念已經出現了近20年，並被逐步應用於企業中。生產企業是最早踐行流程再造的，雖然它們在當時並不知道這個概念，但它們通過並行工程、精益生產、單元製造、成組技術以及拉動型生產系統來實現流程再造。這些都是從根本上重新思考製造流程。

流程再造經常與全面質量管理（TQM）進行比較，我們已經在第12章討論過TQM。有人認為，這二者在實質上是一樣的；另一些人則認為，二者是不兼容的。這兩個概念都以顧客為中心。許多概念都是從質量管理中演化而來的，如團隊、員工參與和授權、職能交叉、流程分析和評估、供應商參與以及標杆研究等。另外，在企業的職能日益複雜化的時代，質量管理重新強調在組織中必須以“全面”的觀點看待問題。質量管理要求組織面對變革，這點影響了公司的文化和價值。兩者之間最根本的區別是，質量管理強調對所控制的流程進行持續漸進的改進，而流程再造則是通過流程改革創造出根本性的、非連續性的變化。因此，在有效生命週期結束之前，一個流程可以通過TQM進行改善，而一旦生命週期結束，就需要進行流程再造。隨後，再恢復持續漸進改進活動，新的循環重新開始。由於商業環境的重大變革，流程再造就成為必須。

25.3.1　流程再造的基本原則

流程再造的目的是獲得顯著的改進，以滿足當前顧客對質量、速度、創新、定製化以及服務等方面的要求。下面我們給出流程再造和整合的7條指導原則。

原則1：流程再造應著眼於結果，而非具體任務。 原先由不同的人完成的幾種專業化的任務應該合併為一個工作。這個工作可以由一個業務員或一個工作小組來完成。這個新工作應該包括所有步驟，從而能夠帶來預期的結果。圍繞最終結果來組織流程再造可以縮短傳遞過程，從而加快速度，提高生產力，並對顧客的要求做出快速響應。同時，它也為顧客提供了一個專業可信的接觸點。

原則2：請流程產出的使用者參與流程再造。 換句話說，必須以最合理的方式來開展工作。這就要求最熟悉流程的人蔘與流程再造，從而打破了部門內和部門間的傳統界線。例如，僱員可以不通過採購部門而直接購買原材料，顧客自己可以做一些簡單的維修工作，可以要求供應商管理零件庫存。以這種方式重新安排工作，就無須再對流程執行者和使用者進行協調。

原則3：把信息處理工作整合到產生這些信息的實際工作中。 這意味著信息收集人員應該同時負責處理信息。這樣能大大降低其他工作人員協調和處理信息的需要，通過減少與外部聯繫的次數降低信息處理的錯誤率。一個典型的例子是，應付賬款部門必須對採購訂單、收貨通知單和供應商發票進行協調。通過在線處理訂單以及獲取信息，整個過程中不再需要發票，許多傳統的賬戶支付功能也不再是必需的工作。

原則4：集中化處理地理位置分散的資源。 信息技術現在已經使得分散/集中的混合運營模式變為現實。它可以支持多組織並行處理同一項工作，同時改善了公司的整體控制。例如，集中的數據庫和電信網絡使公司可以與分散的組織以及獨立領域的人員保持密切聯繫，在實現規模經濟的同時，保證它們各自的靈活性和對顧客的響應能力。

原則5 ：將並行活動連接起來，而不只是整合其工作結果。 僅僅將並行活動最後的結果進行整合往往是導致返工、高成本以及流程拖延的主要原因，這些並行活動應該在全流程自始至終緊密聯合並加以協調。

原則6：把決策點放在工作的執行過程中，並對流程實行控制。 決策是工作執行的一部分，這一點在今天成為可能，因為員工接受過更多的教育，另外還有決策支持技術的幫助。當今，控制已經成為流程的一部分。組織垂直方向的壓縮，形成了具有快速響應能力的扁平組織。

原則7：一次性獲取源頭信息。 在信息產生的地方，第一時間應用公司的在線信息系統收集和捕獲信息。這種方法避免了錯誤的數據輸入和昂貴的重新輸入。

25.3.2　實施流程再造的指導原則

之前提到的業務流程再造的原則建立在創造性地運用信息技術的平臺之上。但是，創造新的流程並且持續改進流程不僅僅需要對信息技術的創造性應用。一項關於765家醫院的流程再造應用的研究，得出了以下三條管理指導原則，它們幾乎適用於所有考慮流程再造的組織。

（1）流程再造需要有明確的文字表述： 流程再造這樣的組織變革是一個複雜的過程，其執行過程在時間和空間上可能都是分離的。中層管理人員往往需要執行流程再造過程中的重要工作。明確的文字表述可以為持續有效地執行工作提供指導和方向。

英國的零售商Marks & Spencer經過業務流程再造，制訂了計劃A，一個包含100個要點的生態計劃。這個生態系統通過改善包裝、增強回收利用和減少塑料袋使用來降低包裝袋最終被填埋的數量。

（2）清晰的目標與持續的反饋： 必須建立明確的目標和預期，使用預先收集的基本數據，時刻監控結果，並把結果反饋給員工。假如沒有明確的反饋，員工往往會感覺很不滿意，導致他們對成功的流程再造的認識與實際情況之間有很大的區別。例如，醫院研究人員發現，在他們詳細研究的10家醫院中，4家醫院的大多數員工都覺得流程再造項目對於降低成本沒有什麼作用，儘管實際上，其成本與競爭對手相比降低了2%～12%。相反，在另外4家醫院中，大多數僱員都感到流程再造降低了成本，但實際上醫院的相對成本增加，成本情況惡化。

（3）高層人員參與流程變化： CEO深入參與主要的流程變化（例如醫院流程變化）能夠改善流程再造的結果。要求裁減經理和僱員的變革當然不太受歡迎，也更加困難，最好用一個更長期的計劃來完成這些工作。