e4 Robert Jacobs 運營管理 v15: 25.2 運營諮詢過程

e4 Robert Jacobs 運營管理 v15

25.2　運營諮詢過程

運營諮詢的主要步驟與其他形式的管理諮詢大致相同（見圖25-1），主要的不同點是問題的性質和使用的分析方法。與一般的管理諮詢相同，運營諮詢著眼於戰略層或戰術層，諮詢過程通常需要廣泛接觸僱員、經理和顧客。運營諮詢與一般諮詢最大的區別在於運營諮詢會導致實際流程或信息流程的改變，而且改變的效果可以迅速測量出來。一般的管理諮詢通常要求態度和文化的改變，因而需要更長的時間才能看到效果。諮詢人員扮演的角色可以是專家、助手、協作者或者流程諮詢人員。在運營管理諮詢項目中，諮詢師通常扮演協作者和流程諮詢人員的角色。現在一些諮詢公司還提供在線專家職位。

圖25-1　運營諮詢流程的步驟

圖25-1歸納了典型運營諮詢流程的步驟。艾森·拉塞爾（Ethan M.Rasiel）出版了一本介紹麥肯錫公司工作方式的書，為諮詢項目提供了一些實際指導。

·在協議中謹慎做出承諾。少承諾、多做事是一條很好的座右銘。

·組織合適的團隊。不能隨便拉上幾個人，就期望他們很好地解決問題。考慮組員的技能和個性是否適合當前的項目，根據這個標準挑選組員。

·二八法則是管理中不變的真理。80%的銷售額來自20%的銷售人員，80%的時間花在了20%的工作上，等等。

·提供諮詢的領域不要太多。不要試圖分析所有的事情，對諮詢的範圍應該有所選擇。

·使用“電梯測試法”。如果在30秒鐘的乘坐電梯過程中，你能向客戶清晰準確地闡明你的解決方案，那麼這個方案就足以推銷給客戶了。

·進行適當的改進。如果你能立即做出改進，即使是在項目的中期，你也要及時修正。它能鼓舞士氣，給你的分析帶來可信度。

·每天列一個計劃表。把你的學習計劃寫在紙上，這樣有助於促進思考，確保它不會被遺忘。

·逐個解決問題。你不是萬能的，不要試圖一次解決所有問題。始終如一地打進一壘總比試圖打出一個本壘要好。

·不要接受“我不知道”這個說法。客戶和他們的員工總是知道一些事情，所以去調查他們以得到一些有根據的猜測。

·讓客戶加入諮詢的過程中。如果客戶不提供支持，項目將停滯不前。一定要讓客戶參與整個諮詢項目。

·在整個組織中獲得認可。如果你的解決方案會對客戶產生持久的影響，你必須獲得整個組織的支持。

·嚴格貫徹執行方案。進行改變需要做出大量的工作，所以一定要嚴格徹底地執行方案，確保有人對執行任務負責。

25.2.1　運營諮詢工具箱

運營諮詢工具可以分為以下幾類：問題界定工具、數據收集、數據分析與方案研發、成本影響與收益分析以及實施。這些工具連同戰略管理、市場營銷和信息系統工具都列舉在圖25-2中，這些工具都是運營與供應鏈管理諮詢中常用的，在下面將詳細描述（注意有幾種工具將會應用在項目的不同階段）。

圖25-2　運營諮詢的工具箱

25.2.2　問題界定工具

1.問題樹

麥肯錫公司使用問題樹來描繪需要調查的主要問題，同時對於可能的解決辦法給出初始假設。我們從圖25-3中可以看出，問題樹從總問題（如增加裝飾品銷售）出發，然後一級一級地展開，直至找到問題的所有根源。一旦畫出了問題樹，就可以討論其中的關係和可能的解決方案，進而明確項目計劃。

圖25-3　裝飾品問題樹

資料來源：E.M.Rasiel，The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’s Top Strategic Consultants to Help You and Your Business，（New York，McGraw-Hill，1998），p.12.Used with permission.

2.顧客調查

營銷諮詢人員或市場人員進行顧客調查之後通常會發現問題，然後召集運營諮詢人員分析、解決這些問題。不過，這些調查常常是過時的，或者這種調查的形式不能把流程的問題與廣告或其他營銷活動的問題區分開來。直接打電話給顧客，請他們講述與公司進行交易的經歷，仍然是一種感知流程績效的好方法。顧客調查主要用於分析顧客忠誠度。儘管在現實生活中，顧客不可能僅僅因為好的績效變得如此“忠誠”（你的小狗Spot倒是會很忠誠）。然而，忠誠一詞卻能反映出一個組織在三個關鍵市場指標上的表現：客戶保持率、錢包份額以及相對於競爭對手的價格敏感度。這些信息能夠幫助運營管理諮詢人員對組織進行深入的研究，找出與客戶保持率直接相關的運營因素。儘管忠誠度分析通常由營銷部門負責，但運營管理諮詢人員應該認識到它的重要性。

3.差距分析

差距分析用於評估公司績效相對於顧客期望或競爭者績效的差異，圖25-4給出了裝飾品問題樹的例子。另一種形式的差距分析是比較客戶公司的流程與標杆流程之間的差異，並量化這些差異。例如，若有公司對票據處理過程的精確性和問題解決方法感興趣，那麼美國捷運公司稱得上是這方面的標杆；對於鐵路運輸的及時性和高效性，日本鐵路公司就是一個標杆；郵購業務方面的標杆是L.L.Bean公司。

圖25-4　裝飾品問題樹

資料來源：Deloitte & Touche Consulting Group.

4.員工調查

這個調查包括員工滿意度調查和意見調查。必須記住一點，如果諮詢人員要求員工提出建議，則得到的信息必須得到管理層的認真評估和執行。幾年以前，新加坡航空公司向航班的工作人員發放了一份問卷，但是沒有跟蹤解決員工關心的問題。結果比起調查以前，員工對公司更加不滿。直到今天，該公司再也沒有進行過這種形式的調查。

5.五力模型

這是一種著名的方法，它根據公司的產業結構來評估其競爭地位。這五力分別是：顧客購買力、潛在的進入者、原材料供應商、替代產品以及同業競爭者。諮詢人員在應用此模型時，需要列出每個項目下的各種因素。當購買者只擁有有限信息時，潛在的進入者會遇到很大的障礙；市場中可選擇的供應商很多，替代產品和行業競爭對手很少時，公司就處於很有利的競爭地位。

價值鏈模型經常與五力模型一起使用，如圖25-5所示。價值鏈反映了組織活動之間的關聯結構，這些組織活動在為顧客創造價值的同時也為公司創造利潤。對於理解“為實現組織績效最優化，運營和其他活動必須展開跨職能交叉工作”這一觀念時，價值鏈尤為有效（同時也能避免令人沮喪的“職能單一”綜合徵）。

圖25-5　價值鏈

資料來源：Based on Harvard Business School Press.From M.E.Porter，Competition in Global Industries（Boston，MA，1986），p.24.

SWOT分析是與五力模型相似的一個工具。這種方法在評估組織時更為常見。相比之下，它更容易記憶：企業優勢（S）、企業劣勢（W）、企業在行業中的機會（O）、來自競爭對手或來自經濟和市場環境的威脅（T）。

25.2.3　數據收集

1.工廠審核法

我們可以把它分為製造業審核法和服務業審核法。完整的製造業審核是一個艱鉅的任務，它不僅要審核生產設備和流程的方方面面，還要審核支持性的工作如設備維護和庫存保管。利用為客戶所在的行業專門設計的核查單進行審計，通常需要幾周的時間。另外，工廠調查往往不夠仔細，通常只需半天的時間就可以完成。調查的目的是對生產流程有個大致瞭解，然後再集中精力解決具體問題。為了保證收集到的信息的一致性，在審核時需要使用一致的核查單或問題清單。

快速工廠評估（the quick plant assessment，QPA）能使一個研究小組在45分鐘內分析出工廠的精益之處。這個方法包括一張有20項內容的調查問卷和一個包含9類因素的評級表（見本章後面的分析練習）。在調查過程中，小組成員要與工人和主管進行談話，尋找企業最佳實踐的證據。在調查的最後，研究小組討論他們的觀點並填寫工作表。因素分類是整個調查過程的核心，它們的特徵在專欄25-1中進行了總結。

完整的服務業審核也是一項艱鉅的任務，但是與製造業審核不同，它聚焦於顧客的體驗和資源的利用率。典型的審核問題包括：獲得服務的時間、場所的潔淨程度、人員規模、顧客滿意度等。服務業審核經常以神祕顧客的方式進行，諮詢師親自參與服務過程並記錄其服務體驗。

製造業的專家正對林肯電器的總部和工廠進行考察，他們觀察到林肯製造計劃在實際中的應用。專家指出了在製造工廠的5個不同區域，這些區域每天都會製造超過300個焊接機器模型和1 600個配件。

|專欄25-1|

快速工廠評估

1.聚焦顧客。一個以顧客為導向的工作小組以滿足外部和內部的顧客需求而自豪。這個導向的作用即使在簡單的工廠調查中也很明顯。例如，當問到工藝的下一個步驟時，具有顧客意識的員工會回答人名或產品名，而不是回答他們剛剛把產品放進貨盤，現在產品已經送出。以顧客為導向的工作小組還具有一些其他特徵，比如對調查團隊比較誠實，他們會公佈產品質量以及為顧客滿意度劃分等級（在QPA的問卷上，問題1、2和20涉及這一方面，本章的分析練習附有此問卷）。

2.安全、乾淨與規範。一個工廠的環境對運營效率來說是重要的。工廠乾淨、低噪聲、良好的採光和空氣質量顯然是我們所追求的目標。給所有的庫存產品貼上標籤並對它們進行跟蹤，而不是隻針對昂貴的產品，才能清楚地知道產品放在哪個位置（對生產來說，不注重具體細節與缺少重要零部件的後果一樣嚴重）（問題3～5和20）。

3.可視化的管理與調度。生產管理工具應該很容易被員工看到，比如工作說明、看板計劃表以及質量表和生產圖表。與工藝的每個階段息息相關的工作流程圖是一種非常有效的視覺提醒（問題2、4、6～10、11以及20）。

4.空間利用率、物料移動效率以及生產線流程。有效的空間利用指標是在短距離內實現最少的物料移動以及高效的容器使用量；物料要靠近使用地點存放，而不是放在獨立的庫存區；工具要放在機器附近；按照產品流程而不是工藝來進行佈局（問題7、12、13和20）。

5.團隊合作。與員工進行討論以及設置團隊合作的可見指標（如確定工作區域內的團隊名稱以及懸掛“生產力獎”橫幅）是確定員工對工作、公司及其他同事感受的快速方法（問題9、14、15和20）。

6.設備維護。購買日期和設備成本應印在機器側面，維護記錄應張貼在附近。詢問工廠員工如何操作機器以及是否參與採購設備和工具，也能反映鼓勵工人蔘與並解決問題的態度（問題16和20）。

7.對複雜情況與突發狀況的管理。這主要取決於行業的類型。顯然，產品線較少的行業處理複雜情況和突發情況相對較為容易。在一般情況下，需要特別注意的是手工記錄數據的人員數量，以及可用於計算機錄入數據的計算機數量（問題8、17及20）。

8.供應鏈整合。企業大都希望能與關係良好的少數供應商進行密切合作。通過集裝箱標籤上供應商的名字可以粗略估計供應商的數量。若有為定製的零部件專門設計與標示的集裝箱被運往工廠，則表明存在強有力的供應商合作關係。供應鏈整合較弱的特徵之一就是在接收站上有大量的文書工作。這表明其缺少一個穩定的拉動系統，工廠從供應商那裡拉動原材料，就好像這只是每個產品線在拉動系統中的另一個環節（問題18和20）。

9.質量承諾。對質量的關注能從很多方面得到證明，包括髮布質量獎、質量計分卡和質量目標聲明。質量承諾還反映在許多其他工廠活動中，如產品的開發和新公司的成立（問題8、9、15、17、19和20）。

資料來源：改編自R.Eugene Goodson，“Read a Plant—Fast，”Harvard Business Review 80，no.5（May 2002），pp.105-13。

2.工作抽樣

工作抽樣是對工作活動的隨機抽樣觀察，設計工作抽樣的目的是對工人花費的時間和設備利用情況做一個有效統計。工作日誌是另一種收集數據的方法。諮詢人員通過這種方法可以對工人執行的具體工作有一個瞭解。在這種方法中，僱員只要記下他們一週內所做的工作就可以了，避免了數據收集中分析人員現場的監控。在生活中使用日誌的例子很多，包括圖書館的前臺服務、護理工作和知識性的工作。

3.流程圖

流程圖可以用於生產和服務行業之中，用來跟蹤物料流、信息流和人員的流動。工作流程軟件廣泛應用於流程分析中，如Optima!和BPR Capture。除了提供定義流程的功能之外，大多數的工作流程軟件具備其他四個基本功能：工作分配和路由、生產時刻表、工作清單管理以及自動狀態和流程度量。服務行業中使用的流程圖，即服務藍圖是大致相同的，但是增加了可見分界線，以明確區分顧客可見的活動和企業後臺的服務活動。我們認為服務藍圖沒有被諮詢公司充分利用，也許是因為諮詢人員很少接受這方面的訓練。

4.組織圖

組織圖易於改變，因此應該注意實際的上下級彙報關係。一些公司不太願意對外公佈組織圖。幾年前，來自一家大型電子企業的高級管理人員曾經告訴我們，詳細的組織圖可以為競爭對手提供免費的信息。

25.2.4　數據分析與方案研發

1.問題分析（SPC工具）

帕累託分析、魚骨圖、作業圖、散點圖以及控制圖都是持續改進項目常用的分析工具。帕累託分析應用於ABC分析下的庫存管理。在生產控制的諮詢人員考察庫存管理問題時，這種ABC分析是生產控制諮詢中庫存管理問題的標準切入點。作為諮詢項目的入手點，魚骨圖（又稱因果圖）是一個好方法（當把這種方法用於問題分析時，效果尤為明顯，例如諮詢公司在進行員工招募時，就可以採用這個方法）。作業圖、散點圖和控制圖都是諮詢人員在進行運營諮詢的過程中應該瞭解的工具。

2.瓶頸分析

在許多的運營與供應鏈管理諮詢中，都會出現資源瓶頸。在這種情形下，諮詢人員必須明確對某種產品或服務的期望產能以及目前有多少實際產能，以便確定和消除瓶頸。釐清這些關係需要使用邏輯分析，這些邏輯分析和你在高中代數中學過的經典“應用題”是同一類型的。

3.計算機仿真

計算機仿真分析已經成為運營管理諮詢中的常用工具，最普遍的仿真軟件包是Extend和Crystal Ball。SimFactory、ProModel（用於製造系統）、MedModel（用於醫院仿真）和Service Model是一些專業化的仿真軟件包。對於小規模的、相對簡單的仿真問題，諮詢人員經常使用Excel。本書第10章對仿真進行了介紹。

圖25-6　因果關係循環分析

目前，系統動力學分析逐漸成為仿真中的熱點。系統動力學（system dynamics）是一門語言，能幫助我們理解複雜系統背後的規律，可以利用因果循環圖有效地模擬各種因素對系統績效的影響。因果循環有兩類：強化循環和平衡循環。強化循環可以給予系統積極的反饋和激勵。平衡循環與強化循環的機制相反，使系統趨向平衡。以圖25-6為例，假設在質量標準中有一個質量目標需要控制。強化循環（R）表明，如果對標準不做修正，實際質量水平就會不斷遞增（或遞減）。而在實際中，平衡循環（B）此時會發揮作用。達到質量標準所需要的時間給工人制造了壓力，反過來它又會修正實際質量，使其最終達到質量標準的要求。該系統在這裡的明顯作用是估計提高質量目標之後的效果，以及提高或者降低系統中其他變量的取值後的效果。除了在分析問題時發揮作用外，因果關係循環分析仿真的方法還被諮詢人員用於幫助客戶公司成為更有效的學習型組織。

4.統計工具

相關分析和迴歸分析在運營管理諮詢服務中是常用的技術，這些分析可以很容易地通過電子表格來實現。在諮詢公司的方法手冊中，假設檢驗也經常出現。諮詢人員在分析數據時還會使用卡方檢驗和T檢驗。另外，排隊論和預測技術也是廣泛使用的兩種統計分析工具。諮詢人員經常使用排隊論來計算需要多少服務通道去處理顧客排隊或者電話呼叫。預測問題同樣頻頻出現在運營管理諮詢中（例如預測一個呼叫中心的電話呼叫次數）。

數據包絡分析（data envelopment analysis，DEA）是一種新出現的工具。DEA是一種線性規劃技術，用於測量服務組織中各個分支機構的相對業績水平，這些組織包括銀行、特許經營店和公共代理等。DEA模型將每個分支機構與所有其他的分支機構進行比較，計算出效率比值，即資源的投入與產品或服務的產出之比。這種方法的一個重要特點是，它允許使用多個投入（如物料和勞動時間）和多個產出（如銷售的產品和顧客回頭率），從而得到一個效率比值。與其他多種運營指標或利潤指標相比，這種方法提供了一種更全面和更可靠的效率測量方法。

25.2.5　成本影響與收益分析

1.決策樹

決策樹是廣泛應用於風險分析的基本工具，這種方法在考察工廠、設備投資以及研發項目時被大量使用。決策樹被集成在不同的軟件包裡，如TreeAge（www.treeage.com ）。

2.利益相關者分析

諮詢項目在某種程度上影響了5個利益相關者：顧客、股東、僱員、供應商和社區。實際上，所有大公司的使命都反映了其對利益相關者的重視，這些信息可以為諮詢建議制定提供指導。

3.平衡計分卡

為了在績效測評系統中反映出每個利益相關者的特定要求，會計人員開發出一種稱為平衡計分卡的工具（平衡指的是計分卡不僅僅關注底線數字或者一兩種績效指標）。蒙特利爾銀行使用平衡計分卡來設定特殊目標以及評估顧客服務、僱員關係、股東收益和社區關係。這種系統的一個重要的特點是，它能理順中高層管理者和分支機構管理者有權力控制的東西。

4.流程儀表盤

與關注組織範圍內績效數據的平衡計分卡不同，流程儀表盤用於為具體的流程提供簡要的即時狀態更新。儀表盤由若干性能指標組成，這些指標以圖形形式呈現，並帶有趨勢線的顏色編碼、感嘆號形式的警報等，以顯示關鍵指標何時接近問題水平。例如，圖25-7給出了供應商儀表盤上三種不同的刻度盤。

25.2.6　實施

1.責任表

責任表用於為項目的責任制訂計劃。它通常採用矩陣的形式，矩陣的列表示任務，行表示項目小組成員。這種方法的目的是確保給每個人都分配了任務。

圖25-7　供應商儀表盤

2.項目管理技術

諮詢公司使用CPM/PERT和甘特圖等項目管理技術計劃與掌控整家公司的諮詢業務，同時也監控單個項目。Microsoft Project和Primaverag Project Planner都是這類常用軟件的代表，這些軟件能自動執行這些工具。Evolve Software為專業的服務公司開發了一種軟件包，它以ERP軟件為模型，允許管理者將機會管理（銷售流程）、資源管理和產品交付管理等模塊集成起來。必須強調的是，對管理人員來說，計劃工具總是排在第二位，而成功實施諮詢項目的管理技能才是最重要的。這一點適用於我們在本節中討論的所有工具。