e4 Robert Jacobs 運營管理 v15
25.1 什麼是運營諮詢
運營諮詢 （operations consulting）的目的是幫助客戶制定運營戰略和改善生產流程。戰略制定的核心是根據企業的競爭戰略來分析它的運營能力。通常認為可以通過以下三種方式來獲得市場領先地位：產品領先、運營卓越或與客戶保持密切關係，其中每一個戰略都可能需要不同的運營能力和側重點。運營諮詢人員需要能夠幫助管理人員理解其中的差異，並且制定最有效的技術和系統的組合，用以實施企業戰略。在流程改進方面，重點是運用分析工具和方法幫助運營經理提高本部門的運營水平。Deloitte & Touche諮詢公司列出了流程改進的步驟：完善/修改流程、修改活動、流程重組、修改策略/程序、改變產出、重新調整結構。後面我們會更詳細地討論戰略因素和工具。不管企業的目標是什麼，有效的運營諮詢可以將戰略和流程協調起來，改善客戶的商業績效。
25.1.1 管理諮詢行業
管理諮詢行業可按照三種方式來分類：根據規模、專業方向和內（外）部諮詢。大多數諮詢公司的規模較小，年收入不到100萬美元。在專業方向方面，儘管大公司都能提供多種不同類型的服務，但是它們可以根據職能來進行專業化劃分，如運營管理諮詢；或根據行業來劃分，如製造業諮詢。許多大的諮詢公司建立在信息技術和會計工作的基礎之上。內部諮詢或外部諮詢是第三個劃分標準，指的是一家公司或者是擁有自己的諮詢機構或者是從外部購買諮詢服務。內部諮詢部門在大公司中很常見，通常隸屬於規劃部門。
諮詢公司還常常根據它提供的主要服務是戰略規劃還是戰術分析和實施來進行分類。麥肯錫（McKinsey & Company）和波士頓（the Boston Consulting Group）都是典型的戰略型諮詢公司，相反，雙子星諮詢（Gemini Consulting）和A.T.Kearney的業務主要集中在戰術與實施項目上。一些大型的會計諮詢公司和埃森哲（Accenture）公司都以提供多種諮詢服務而著名。諮詢行業中新的進入者主要是大型信息技術公司，包括Infosys技術、計算機科學公司（CSC）、電子數字系統（EDS）和IBM等。諮詢公司與其客戶面臨共同的問題：立足於全球市場、實現計算機化以協調各項活動、招聘與培訓員工，這使諮詢公司很難選擇做大型公司還是精品公司。如果建立中等規模的公司，那麼不具有大公司的規模經濟，也缺乏精品公司的專注度和靈活性。
典型諮詢公司的結構可以看作金字塔形。金字塔的頂部是公司合夥人或者高級員工，他們的主要職能是銷售和維持客戶關係。金字塔的中間部分是管理人員，他們負責管理諮詢項目或者“承諾書”。金字塔的底部是初級員工，他們作為諮詢團隊的成員來完成諮詢工作。在每一個分類裡面還可以進一步細分等級（如高級合夥人）。這三類人通常被口語化地稱作（新業務的）探索者（finders）、項目團隊的思想者（minders）（或經理）和跋涉者（granders）（做這項工作的顧問）。諮詢公司主要以項目團隊的方式來工作，團隊成員根據客戶需求以及項目經理和第一線顧問的偏好來選擇。對於大多數初級人員來說，能夠和好的合作者一起承擔有趣的、知名度高的項目是一個重要的職業戰略。擁有良好的團隊能力以及獲得豐富的諮詢經驗對於在諮詢公司中取得長期成功是極為重要的（或者可以保持對其他諮詢或者是非諮詢公司的吸引力）。
25.1.2 諮詢公司經濟學
大衛·梅斯特（David H.Maister）寫過許多有關諮詢公司經濟學的文章。在他的經典論文《平衡專業服務公司》中，他把諮詢公司比作作業車間，必須把合適的“機器”（專業的員工）分配給最適合的作業（諮詢項目）。與任何工作車間一樣，工作定製程度和隨之而來的複雜性是至關重要的。梅斯特把第一類即最複雜的項目稱為“腦外科”項目，它需要改革與創新。第二類是所謂的“灰頭髮”（gray hair）項目，它需要大量經驗，但不需要太多創新。第三類是“程序型”項目，這類項目的特徵比較容易把握，其實現過程類似於其他項目。
由於諮詢公司採用的是典型的合夥制，因此公司的目標是使合夥人的利潤最大化。這要靠有效利用中級和初級諮詢師，平衡合夥人的技巧來實現。在一般的項目中，這種平衡表現為合夥人、中級管理者和初級諮詢師三者的比率關係（假設有一個名為Guru Association的諮詢公司，表25-1顯示了其利潤是如何計算的）。由於絕大多數諮詢公司都同時承擔多個項目，因此分配到所有項目的按員工工時收費的百分比（目標效用）小於100%。對於技術先進的、客戶風險高的項目（“腦外科”項目），必須配備大量合夥人，因為初級諮詢師不能滿足服務質量要求。相反，對於那些程序化、風險低的任務，則只需安排較少的合夥人，否則將導致效率低下，因為高薪的員工不應承擔太多低價值的工作。
表25-1 Guru Association公司的經濟分析
①假設每個專家的一般費用為80 000美元。
提高效率最普遍的方法是對於諮詢工作的每一個方面都採用統一規範的方法來完成。埃森哲是採用這一方法最著名的公司。它把自己的初級顧問送到伊利諾伊州聖查爾斯基地接受培訓，在這裡培訓一般運營工作所需的標準方法，如系統設計、流程再造、持續改進，以及這些運營工作需要的項目管理和彙報流程。當然，其他大型諮詢公司也有自己的培訓方法，以及關於銷售、設計和執行諮詢項目的一整套程序步驟。
25.1.3 什麼時候需要運營諮詢
下面列出了公司通常尋求運營諮詢的一些戰略和戰術領域，首先是製造業諮詢領域（用生產上的5P來分類），包括：
·工廠（plant）：新工廠的增設和選址；擴建、合同以及現有設備的調整。
·人員（people）：質量改進、工作標準的制定和修改、學習曲線分析。
·零部件（parts）：自制或外購決策、供應商選擇決策。
·流程（processes）：技術評價、流程改進、再造。
·計劃與控制系統（planning and control system）：供應鏈管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）、物料需求計劃（MRP）、車間作業控制、倉儲和分銷。
顯然，這些問題有許多是相關的，需要系統性的解決方案。反映這一點的實例包括：開發製造戰略；設計和實施JIT系統；實施MRP或專用ERP軟件，如SAP；涉及客戶機-服務器技術的系統集成。主要解決的典型問題有“客戶如何縮短產品交付期”“如何減少庫存”“如何維持更好的車間現場控制”。製造戰略諮詢的熱門領域包括可持續發展、外包、供應鏈管理以及全球化製造網絡。在戰術層面，以下諮詢領域擁有很大的市場：電子運營、產品研發、ISO 9000質量認證、分散的生產控制系統的設計與實施。
製造業諮詢公司的業務範圍很廣泛，既包括流程工業，又包括離散裝配製造業。與之相反，服務業諮詢公司一般都具有很強的針對性，服務對象通常侷限於某個行業或領域。服務業的諮詢業務（和需要諮詢的領域）主要包括以下幾個方面：
·財務服務（人事、自動化和質量研究）。
·醫療服務（人事、財務、辦公程序、電話接聽、佈局等）。
·運輸服務（路線規劃、託運貨物的運輸和物流、航空公司的訂票系統和航空行李處理系統）。
·酒店服務（預訂、人事、成本控制、質量計劃）。
不論是製造業還是服務業，目前諮詢的熱門領域是精益六西格瑪（lean six sigma）。這是因為企業在無法進一步縮小規模之後，需要關注各流程的測評和改善。醫藥公司、大型零售商以及食品公司就是需要這類諮詢服務的典型行業。
何時需要運營諮詢人員
公司面臨重大的投資決策，或認為沒有最大限度地利用其生產能力時，往往會求助運營諮詢人員。關於第一種情況，請看下面的例子。
一家全國性的餡餅連鎖店要求諮詢人員幫忙決策是否需要擴大餡餅生產車間的冷藏能力，因為它在附近租用的冷藏倉庫已經快要用完，所以必須儘快做出決定。工廠經理希望花50萬美元來提高產能。在分析了各種餡餅的需求、分銷系統情況以及與託運人的合同之後，諮詢人員認為，如果按以下步驟操作，只需要3萬美元的投資：根據10種不同餡餅的需求預測，採用混合模式進行生產（例如20%的草莓餅、30%的櫻桃餅、30%的蘋果餅、20%的其他類型餡餅，每種餡餅的生產週期都是2天）。為了做到這一點，需要及時獲得每家連鎖餐館的餡餅需求信息，並將需求信息直接反饋到工廠。在此之前一直是靠分銷商購買了餡餅再賣給餐館。最後，公司重新商議了從餡餅廠取貨的時間，以確保能及時供貨給餐館。與前5年相比，公司現在處於更加有利的議價地位，而且分銷商也願意做一些合理的調整。
我們從上面的例子中可以看出：運營中的投資決策很少是完全正確的或是完全錯誤的。通過採用標準化的運營與供應鏈管理理念，包括生產計劃、預測和時間安排等，就能找到好的解決方法。這一解決方法充分說明要立足於整個系統來看問題，更好的計劃和分銷可以替代實際的產能。