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18.3　定性預測方法

定性預測方法一般需要藉助於專家知識，並需要大量主觀判斷。一般來講，這些方法在實施預測時，對參與方的參加過程進行了清晰的定義。舉個例子，一家零售店要對一款新產品進行需求預測，公司會請顧客描述他對產品的偏好情況，並聆聽理解產品組合和銷量的零售店經理的意見，而後在此基礎上來評價產品並進行一系列實驗設計，以求找到雙方共同的預測值。要指出的是，這並非對預計需求的隨意猜測，而是一個考慮周全的、結構化決策的方法。

定性預測方法尤其適用於對新產品或者是缺乏經驗的新市場的預測。市場上相似產品的信息、該地區顧客的消費習慣以及產品的推廣方式都可能是成功預測的重要因素。有時候，行業數據以及與其他企業競爭的經驗也會有助於需求預測的制定。

下面是一些定性預測方法的例子。

18.3.1　市場調研法

公司通常僱用外面的專業市場調研（market research）公司來指導這種類型的預測。你也許曾經在市場營銷課上了解過這種市場調查。當然，你也不可避免地接到過各種電話，詢問你的產品偏好、收入、生活習慣等情況。

市場調研主要用於產品研究以獲得開發新產品的創意，瞭解顧客對現有產品的好惡，瞭解特定層次的顧客偏好哪些競爭性商品等。同樣，收集數據的方法主要有問卷調查和上門訪談兩種。

18.3.2　小組共識法

在小組共識法（panel consensus）中，“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”的思想被推而廣之，即相較由背景範圍比較狹窄的成員組成的小組而言，由來自不同職位的、背景更為廣泛的成員組成的小組所做的預測更加可靠。小組共識法是通過開放式的會議來開發的，在會議中，來自不同級別的管理者和職員自由地交換想法。這種開放形式的一個難點是：低級別的員工會被較高管理層級員工的意見所左右。例如，某種產品的銷售人員可能對該產品未來的需求情況估計得更準確，但他在會議上可能不會對市場副總裁的截然不同的觀點提出反對意見。德爾菲法（隨後還將介紹）正是為改善自由討論的上述弊端而發展起來的。

當預測中的決策是在一個更廣、更寬的層面時（比如當引進一條新的產品線或者考慮像新營銷領域這樣的戰略產品決策時），一種被稱為高層決策的方法就被普遍使用。顧名思義：更高層級的管理者參與其中。

18.3.3　歷史類比法

在預測某種新產品的需求時，如果現有的產品或類似的產品可用來作為類比，這將是最理想的情況。歷史類比法（historical analogy）可用於很多產品類型——互補產品、替代產品或競爭性產品、隨收入而變化的產品等。當你通過產品目錄或互聯網購買了一件商品後，你往往會收到一大堆與該目錄類似的其他產品目錄的郵寄廣告。假如你在網上購買了一張DVD，你將收到更多有關新DVD及DVD機的消息。這中間的因果關係就是人們對DVD機的需求導致了對DVD的需求。通過分析立體聲錄像機需求的歷史數據，可用類比法預測出市場對數碼影碟機的需求量。該產品與電子音響設備同屬一大類，並可能會被顧客以類似的速度購買。還有一個更簡單的例子是麵包機和咖啡壺。一家原來生產麵包機的公司如果要生產咖啡壺的話，可以用麵包機的歷史數據建立類似的增長模型。

18.3.4　德爾菲法

正如我們在小組共識法中提到的那樣，高層人員的陳述或觀點很可能比基層人員更受重視。更糟糕的情況是，基層人員經常因為畏懼而不敢表達自己的真實想法。為了避免出現這種情況，德爾菲法（Delphi method）隱去了參與研究的各成員的身份，每個人的重要性都相同。其操作過程是：由主持人設計調查問卷併發給每個參與者，各個成員的意見經彙總後以匿名方式和新一輪問卷一起，再反饋給全組的每個成員。

德爾菲法的具體步驟如下：

（1）選擇參與的專家，專家組成員應包括來自不同領域的學識淵博人士。

（2）通過問卷調查（或電子郵件），從各個參與者處獲得預測信息（包括對預測所假設的前提和限制）。

（3）彙總調查結果，添加適當的新問題後重新發給所有專家。

（4）再次彙總，提煉預測結果和條件，再次提出新的問題。

（5）如有必要，重複步驟（4），將最終結果發給所有專家。

經過上述三輪預測，德爾菲法通常能得到滿意的結果。該方法所需的時間取決於專家組成員數目、進行預測所需的工作量，以及各個專家的反饋速度。