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應用舉例

14-2　例1

當地的一家醫院想要建立一套看板系統來管理當地血庫的血液供應。每天，當地血庫會將血液送往醫院，但是從訂貨到交貨需要1天時間（今天下午6點訂貨的話要等到明天下午才運到）。醫院的採購小組每天固定在下午5點下達血液採購訂單。血液以品脫計算，送血的容器容量為6品脫。對某種血型，醫院平均每天消耗12品脫。因為出現用血短缺將導致嚴重的後果，醫院希望能持有相當於兩天的血液供應量的安全庫存。則該醫院應持有多少個看板卡？

解答

該題是一道典型的關於看板系統如何應用的問題。根據已給出的數據，該題涉及的變量如下：

D——每天12品脫（平均需求量）；

L——1天（從訂貨到交貨的時間）；

S——200%（安全庫存量，或2.0）；

C——6品脫（容器容量）。

這說明我們需要準備6個看板卡。每當打開一個新的血液存儲容器（裝有6品脫血液），看板就被送至醫院購買處，同時購買處發出另一個6品脫血液的訂單。當血液送到醫院時，卡片附著在新的容器上，並與容器一起送到血液儲存區域。

14-3　例2　價值流圖應用舉例：門閂生產

這個簡單的例子會向我們展示價值流圖的使用。圖14-10描繪了門閂的製造過程，其每週發貨7 500個。現狀圖上給出了15個流程的週期和準備時間、各個位置上的庫存水平，還給出了鋼鐵供應商、門閂消費者以及進行生產排程的管理層之間的信息流動。增值時間總和，也就是加工時間，可以由各個加工步驟單獨貢獻的增值時間加總而得，時間值可以在底部時間線上找到。比如，這裡的值為28.88秒。各個庫存上的提前期可以通過庫存水平除以日生產需求（也就是1 500個門閂）計算出來。把這些提前期加總就可以得到整個生產提前期為66.1天，即一個門閂從最初生產到離開工廠的所有時間。

現有生產狀態存在多個可能的優化點。圖14-11用Kaizen爆發指出了其中幾個，包括消除部分加工步驟、調整部分現有步驟以及縮短加工步驟之間的運輸距離。圖14-12是未來狀態圖，包括了上述幾個改進措施。可以看出，經改進之後，生產提前期縮短為50.89天，縮短了23%。如果在多個位置引入拉動系統，生產狀態還可以得到進一步改進。