e4 Robert Jacobs 運營管理 v15: 9.4 三種服務設計的對比

e4 Robert Jacobs 運營管理 v15

9.4　三種服務設計的對比

三種可對比的現場服務方式分別是：麥當勞公司應用的生產線法，類似於ATM和加油站應用的自助服務法，諾德斯特龍百貨公司（Nordstrom Department Stores）和麗思·卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）應用的個體關注法。

9.4.1　生產線法

由麥當勞公司率先應用的生產線法不僅僅是指生產一個巨無霸漢堡所需要的步驟，而是將快餐服務看作一個製造過程而不是服務過程。這種理念的價值在於它克服了服務中許多固有的問題，例如服務隱含著服務員地位低下，而製造則避免了這層含義，因為製造關注的焦點在於事物而不是人。因此，麥當勞的製造過程以高效快速的食品生產為導向。公司還密切控制著每一個分店的核心功能的實施——在一個整潔、井然有序、服務態度良好的環境中，快速提供統一的、高質量的食品。公司還大量應用專用設備和信息技術保證其能夠吸引並服務於大量顧客，具備了遠遠超過其他快餐店的服務能力。

麥當勞公司運營的幾個事例闡釋了其經營理念。我們應注意預防故障的廣泛應用：

·麥當勞炸鍋一次烹飪的法國薯條數量是最優的。

·用一把寬口的鏟子盛取精確數量的法國薯條（僱員從不接觸產品）。

·儲藏空間根據事先決定的預製食品包和預稱過的產品進行精確設計。

·在每個設施的周圍提供充足的垃圾箱以保持清潔（大的門店為停車區提供自動清掃器）。

·採用印有顏色編碼的紙來包裝漢堡。

·整體設計和設施佈置相當嚴謹，所有一切都集成在麥當勞機器和系統技術之中。對營業員來說，唯一的選擇就是嚴格按照設計者的意圖操作。利用我們的服務系統設計矩陣（見圖9-2），我們可以將其歸為面對面規範嚴格的服務。

9.4.2　自助服務法

與生產線法不同，自助服務法可以讓顧客在服務過程中發揮更大的作用，以此改善服務流程。公司網站、自動取款機、自助加油站、沙拉吧以及電子客票都是將服務移交給顧客的方法。根據服務系統設計矩陣，這些是互聯網和現場技術應用的典型實例。很多顧客喜歡自助服務，因為自己可以掌控服務過程。對其他人而言，這種理論也許不具吸引力，需要一些激勵措施讓自助服務能吸引人，可以使用諸如降低成本、更快的速度和便利性等激勵措施。此外，跟進以確保程序被有效地使用是很重要的。從本質上講，這將使顧客變為“部分僱員”，他們必須學習如何去做，並如前面所述，在出錯時能夠進行“故障預防”。

9.4.3　個體關注法

通過諾德斯特龍百貨公司和麗思·卡爾頓酒店所提供的個體關注法，我們可以觀察到一些有趣的對比。

諾德斯特龍百貨公司的服務流程相當鬆散，並且是非結構化的，依靠銷售人員和顧客間的關係（這是一種面對面的定製服務）。相反，在麗思·卡爾頓酒店，流程被詳細刻畫，並由信息系統來記錄顧客的個人偏好（這是面對面規範寬鬆的例子）。

麗思·卡爾頓酒店的方法已經很好地抓住了企業的黃金標準，覆蓋了企業運營的價值觀和哲學思考。圖9-4展示了標準化的服務流程（服務的三個步驟）。

提供優質服務的一線人員獲得了很好的待遇。諾德斯特龍百貨給銷售人員每小時的報酬是其競爭對手的兩倍，此外還有可觀的提成。最優秀的銷售員一年要經手超過200萬美元的商品。諾德斯特龍百貨為顧客和銷售人員而生存，在它的組織結構圖中，顧客被放在最頂端，其次是銷售和銷售支持人員，再次是部門經理，然後是商店經理，董事會則在最底層。