e4 Robert Jacobs 運營管理 v15

本章小結

5-1 瞭解什麼是能力管理以及為什麼它在戰略中很重要

總結

·從能力的角度來看,運營與供應鏈管理更強調能力的時間維度。

·三個時間範圍是常用的:長期(超過1年)、中期(6~18個月)、短期(少於1個月)。

·為了區別系統的最大產量(可獲得的最高產出率)和系統的持續產出(長期有效的運行),最佳運營水平的概念被提出。系統利用率衡量了系統的運營水平與最佳水平的接近度。

·當生產資源(如製造工廠)不斷變大並且產量不斷增長時,單位產出的平均成本會降低,這時資源就獲得了規模經濟。

·當產能到達某一臨界點時,資源規模不斷增大會導致成本開始增長。這就是規模不經濟所帶來的問題。

·焦點工廠是指當產能被設計為生產多樣性的產品時也可以獲得規模經濟,其通過“廠中廠”的概念來實現,這一概念也很好地證明了範圍經濟性。

·能力柔性對滿足消費者的需求同樣很重要。

關鍵術語

戰略能力規劃:尋找資本密集型資源的總體能力水平,以更好地支持公司的長期戰略。

能力:系統能夠在一段時間內實現的輸出。

最佳運營水平:它是一種產能水平,運營系統在這個水平下所獲得的產出,其單位成本最低。

能力利用率:公司當前產出率與其最佳經營水平(百分比)接近程度的度量。

規模經濟:隨著工廠規模擴大和生產量增加,單位平均成本下降。繼續增大到某個臨界點之後,隨著規模繼續增大,單位成本也會增加。

焦點工廠:它是圍繞一系列有限的生產目標而設計的設施。通常,焦點指的是涉及特定的產品或產品組。

廠中廠(PWP):大型工廠中專門用於特定生產目標(例如,產品組)的區域,這可以用於實現焦點工廠的概念。

範圍經濟性:多個產品聯合生產時可以比單獨生產成本低。

關鍵公式

5-2 舉例說明如何規劃能力

總結

·從長期戰略的角度來看,能力增加或減少是以批量形式出現的(固定量),比如某一種特定類型的機器被添加到現有的機器組中。能力的增加或減少不用關注其頻率和量的大小的問題。

關鍵術語

緩衝能力:超出預期需求的產能。

5-3 利用決策樹來評估備選能力方案

總結

·決策樹是分析能力問題的很有效的工具。

·利用決策樹這種形式,決策順序的組織就像樹枝一樣。

·所有可能的決策都將被列舉出來,並且根據其發生的概率和期望收益進行評估。

5-4 描述製造型企業和服務型企業在能力規劃上的區別

總結

·通常服務都會要求服務能力是及時的並且相對於消費者是距離較近的。比如銀行需要安排自動取款機(ATM)離需要取現金的消費者很近,並且數量要足夠以避免消費者排隊等候。

·同樣,提供服務的公司也需要對消費者需求的變化及時做出反應(比如在午飯時間銀行服務窗口會有大量的客戶湧入)。