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4.1　什麼是項目管理

雖然本章節的大部分內容都著眼於項目管理的技術層面（比如構建項目網絡和計算關鍵路徑），但管理層面也是同等重要的。項目管理的成功在很大程度上依賴於對關鍵資源的精心控制。儘管我們在本書中用較大篇幅來強調非人力資源（如機器和材料）的管理，但對一個項目來說，最主要的資源往往是勞動者的時間。人力資源成本往往是最大的，對項目的成功起關鍵作用的人力資源通常是指那些有價值的經理、諮詢師和工程師。

組織高層往往需要對項目組合進行有效管理。項目分為很多種，從新產品的開發、舊產品的更新、新的市場計劃，到一系列旨在更好地服務顧客和降低成本的項目。

大多數公司都獨立承擔項目開發——以儘可能短的時間和儘可能少的成本推進項目。其中，許多公司都善於應用本章所描述的技術來完美地執行大量的任務，但是這些項目沒有達成預期結果。更糟糕的是，這些項目耗費了大量的資源，卻與公司的戰略目標幾乎沒有關係，這類情況比比皆是。

項目可以根據變革類型來進行分類。比如，一個研發項目可以看作是對產品的變革，以應對市場需求，也可以看作是對過程的變革，以提高效率或質量。4種主要的變革類型包括：產品變革、過程變革、研究開發、聯盟合作。另外，項目也可以根據變革程度來進行分類。以上面講到的產品變革為例，可能只是對產品進行微調，如每一年對汽車的微調，也可能是10年一次的產品重新設計，如新汽車模型的設計。根據變革程度可以把項目分為三類：衍生項目（漸進式創新行為，比如新包裝或者簡裝版本）、平臺項目（對現有產品的基本改進）、突破項目（開創新市場的大變革）。圖4-1通過實例展示了項目分類的兩個維度。

圖4-1　開發項目的類型

本章將簡單介紹項目管理。作為職業項目經理，不僅要精通項目管理的技術方法，包括最早開始時間、最早完工時間的計算等，而且要精通人員激勵等重要的軟技能。此外，他還必須具有解決項目重要決策衝突等關鍵技能。毋庸置疑，面對能夠決定你升遷與否的上司，成功地領導一個項目就是證明自己能力的最佳方式。實際上，所有的項目都是團隊工作，領導一個項目就是領導一個團隊。若你領導某個項目取得了成功，通過團隊成員的宣傳將會在更大範圍內被人知曉。隨著組織的扁平化（通過重組、精簡、外包），原先在部門內部處理的工作將會更多地依靠項目和項目經理完成。

項目 （project）是指在規定時間內必須完成、有明確目標的一系列相關工作。項目管理 （project management）是指在技術、費用、時間等條件的約束下，對資源（人員、機器和原材料）進行計劃、協調和控制。

項目通常被認為是一次性事件，但事實上，很多項目都是可重複的，也可轉移到其他應用場所和產品，為其他項目提供借鑑。例如房屋建築商或生產小批量產品（如生產大型計算機、火車或噴氣客機）的企業，都可以按照項目方式進行有效管理。

4.1.1　組織項目團隊

在項目開始前，高層管理者必須首先確定採用何種組織結構來管理項目：純項目、職能項目或者矩陣項目。接下來，我們將討論這三種組織結構的優點和缺點。

4.1.2　純項目

湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾預測：“世界上絕大多數工作將成為腦力勞動，由完成臨時性工作的若干小型項目團隊組成的群體來實施，每個小組都是相對獨立的工作機構；這些工作小組尤其需要速度和靈活性，這就意味著我們和我們祖先一直沿用的層次型管理結構註定要被淘汰。”在這三種基本項目組織結構中，彼得斯更傾向於純項目 （pure project）這種形式（俗稱skunk項目），在該形式中，由一個獨立的項目小組負責該項目的全部工作。

優點：

·項目經理對項目擁有絕對權力。

·小組成員向一個上司彙報，他們不必擔心還需對職能部門經理負責。

·溝通路徑縮短，便於迅速做出決策。

·小組成員具有很高的自豪感、士氣和投入程度。

缺點：

·資源配置重複，設備和人員不能跨項目共享。

·忽視組織目標和政策，小組成員通常會身心遊離於組織之外。

·由於削弱了職能機構，組織會在新技術應用方面出現滯後現象。

·小組成員沒有職能上的歸屬，因此他們會為項目結束後的生計而擔憂，由此導致項目延遲。

4.1.3　職能項目

與項目型組織相對的組織形式是職能項目 （functional project），即在某個職能部門裡實施項目。

優點：

·小組成員可以同時參加幾個項目。

·即使某些個人離開了項目或組織，技術專家也能繼續留在職能部門裡。

·職能部門是小組成員在項目結束後的“本部”，職能專家可以垂直髮展。

·專業領域的職能專家能集中在一起，共同解決項目中的技術問題。

缺點：

·項目的其他部分與職能區域不直接相關，缺乏必要的信息。

·小組成員的士氣經常很低落。

·顧客需求被放在第二位，對顧客需求的反應速度減慢。

4.1.4　矩陣項目

矩陣項目 （matrix project）是最普遍的組織形式，它試圖集成純項目和職能項目的優勢。每個矩陣項目都能利用各個職能部門的人員。項目經理（project manager，PM）決定執行什麼任務以及何時執行，而職能經理則決定使用哪些人員和應用什麼技術。假設採用了矩陣項目的形式，不同的項目（矩陣的水平線）可以從不同的職能部門（垂直線）抽調資源。高層管理者要根據項目經理與職能經理在資源分配上的權力平衡關係，決定採用弱矩陣形式（職能經理具有決定權）、平衡矩陣形式（項目經理與職能經理權力相當）還是強矩陣形式（項目經理具有決定權）。

優點：

·加強了不同職能部門之間的交流。

·項目經理對項目的成功實施負責。

·資源的重複配置實現最小化。

·項目完成後小組成員還可以回到原職能部門，因此與純項目形式相比，小組成員減少了項目完成後“無家可歸”的後顧之憂。

母公司的政策得到貫徹，可以增強公司對項目的支持。

缺點：

·雙重領導。往往需要先聽從職能經理的命令。到底誰可以決定你的升遷呢？

·除非項目經理具有很強的談判能力，否則項目通常會失敗。

·本位主義乘虛而入。經常出現項目經理為自己的項目囤積資源的現象，由此損害了其他項目的利益。

請注意，無論採用哪一種組織形式，項目經理都是與顧客接觸的最主要人員。項目經理對項目的成功負責，因此在很大程度上加強了項目中的溝通和執行過程的靈活性。

4.1.5　組織項目任務

項目從工作描述開始。工作描述 （statement of work，SOW）是對工作任務的書面描述，包括對工作的簡短描述以及開始和完工時間的日程安排。它也可以包含預算和完工步驟（里程碑，milestones）形式的績效評價指標，以及需要提交的書面報告。

任務是對項目的進一步細分，在時間跨度上一般不長於幾個月，並且通常由一個小組完成。如果需要的話，可以對任務進一步細分，即分成更有實際意義的子任務。

工作包 （work package）是合併在一起分配給某一組織單元完成的一組活動，它同樣符合所有項目管理遵循的共同模式。工作包提供了應該做什麼、何時開始、何時結束、工作預算、工作評價指標以及某一特定時間所要達到的特定事件。這些特定事件稱為項目的里程碑 （project milestones）。典型的里程碑可能是設計工作的完成、樣機的生產、樣機檢測的完成以及試生產確認等。

工作分解結構 （work breakdown structure，WBS）定義了項目任務的層次結構，從上到下依次分為項目任務、子任務和工作包。一個或多個工作包的完成標誌著子任務的完成；一個或多個子任務的完成標誌著任務的完成；最後所有任務的完成就表示整個項目的完成。該結構可用圖4-2來表示。

圖4-2　工作分解結構舉例

圖4-3顯示了一個光學掃描儀項目的工作分解結構。工作分解結構在組織項目的時候是非常重要的，因為它把項目分解成了若干個可管理的模塊。根據項目的不同，其可以分解的層數也會不一樣。分解的細緻程度，或者說分解成幾個層次由如下規則決定：

圖4-3　設計大型光學掃描儀的工作分解結構

·工作包應該分解到這樣一個程度：某個員工或某個組織的職責和義務是明確的。

·項目實施過程中可以方便地收集預算和成本數據。

項目正確的工作分解結構不是唯一的。對同一個項目，兩個不同的項目小組可能會設計出不同的工作分解結構。一些專家認為，與其說項目管理是一門科學，倒不如說它是一門藝術。因為同一個項目可以有很多不同的方法來完成。尋找一個正確的途徑完成項目，依賴於項目團隊的經驗。

活動 （activities）是在工作分解結構中定義的，是必須耗費時間來完成的工作。儘管活動通常需要人員參與，但人不是必需的。例如，等待油漆風乾在項目中就是一個活動。可以認為活動是WBS的一部分，在圖4-3中，活動就包括望遠鏡的設計/生產（1.1.1）、望遠鏡/模擬器的光學平面（1.1.2）和數據記錄（1.2.4）。活動可以從這樣一個角度定義：當所有的活動都完成的時候，整個項目就完成了。