e4 Robert Jacobs 運營管理 v15
2.2 什麼是運營與供應鏈戰略
運營與供應鏈戰略 （operations and supply chain strategy）圍繞如何利用企業資源來制定各項政策和計劃，它必須能與公司戰略整合起來。舉例來說，如果公司高層戰略包括與環境、社會責任相關的目標，那麼運營與供應鏈戰略就必須考慮到這些目標。運營與供應鏈戰略中的一個重要方面就是運營效果，運營效果 （operations effectiveness）與核心業務流程運作的所需相關。這些流程橫跨所有業務功能，從接受顧客訂單、回執處理、製造、網站更新管理到產品運輸。運營效果直接反映在企業成本中，與運營效果相關的戰略，如質量保證及控制措施、流程再設計、計劃與控制系統、技術投資，都能迅速在短期（12～24個月）內體現結果。
運營與供應鏈戰略被認為是流程規劃中的一部分，協調運營目標與更高層次的組織目標。高層次的組織目標會隨時間而變化，因此運營戰略的設計就必須滿足組織未來所需。一家公司的運營與供應鏈戰略能力應當包含最能適應企業顧客不斷變化的產品和服務需求的組合。
戰略規劃是一個類似於產品製造或服務交付的過程，這個過程包括一系列在不同時期內重複進行的活動。就像產品生產了一次又一次，戰略規劃活動也是重複的，主要區別在於這些活動是由董事會高層管理人員完成的。
圖2-2給出了一個典型的戰略規劃過程中的主要活動。戰略分析應至少每年進行一次，整體戰略在這個活動中形成，它包括觀察和預測能對公司戰略造成影響的經營狀況在今後會如何變化。這時，顧客偏好的變化、新技術的影響、人口分佈的變化以及新的競爭者都在考慮之列。作為戰略的一部分，公司需要採取一系列措施來落實計劃，必要時可以採取特殊的方法來實現公司目標，一個成功的戰略應當考慮變化並對外部的新變化做出創造性的反應。
圖2-2 制定運營與供應鏈戰略
企業戰略是通過一系列運營與供應鏈的創舉來實施的。創舉 （initiatives）是企業追求成功的主要步驟。許多創舉會年年重複，比如更新已有產品的設計和在世界範圍內不同地區工廠的運營。為響應市場變化而採取獨創性的創舉對於公司的成功至關重要。開發創新性的產品或開拓新市場的創舉，可以驅動未來收入的增長；還有些創舉可以降低成本，直接影響公司的盈利能力。採用三角底線模型戰略的公司還可能成為當地社區減少浪費或提高福利的創舉。
這些創舉活動可以通過一年4次的整體戰略改進和更新來完成，以及對每個創舉進行評估併為下一年或未來幾年的活動制定合理的預算。另外，還需要對每個創舉進行績效評估，以使成功或失敗都能以一種客觀、不帶偏見的方法來度量。全球業務迅速變化的特點使許多公司必須每年對創舉計劃做出多次修改。
精心設計的項目用於實現變革，這些項目的規劃需要確定所需的資源，如項目成員的專業知識、特殊設備和其他資源，項目活動的具體時間安排將作為每個項目實施計劃的一部分進行分析。
2.2.1 競爭維度
如今的消費者面臨著各種選擇，他們會選擇哪種產品和服務？不同的顧客會被不同的產品或服務特點所吸引。例如，有些顧客注重產品和服務的價格，因此一些公司相對定位於低價。能形成企業競爭地位的競爭重點有若干個。
1. 成本或者價格——使產品或者服務價格降低
關鍵思想 
除非公司在競爭中具有某種獨特的優勢，例如，廉價的原材料來源或獲得低成本勞動力，可能會創造必要的優勢，否則基於成本的競爭可能是困難的。
在每個行業，通常都會為某些細分市場提供低價產品。為了在這個細分市場上獲得競爭優勢，企業必須以低成本進行生產，但即使這樣，也不總能保證企業獲得利潤、取得成功。通常，嚴格遵循低成本原則生產的產品和服務就好像日用品一樣，也就是說，顧客不能區分不同公司的產品或服務。這個細分市場往往巨大，許多企業被潛在的鉅額利潤所吸引從而生產大量的產品，結果導致這個市場的競爭非常激烈，因此經營失敗的企業也十分多。畢竟，只能有一家企業可以以最低成本生產產品，而且通常由它來決定市場中該產品的銷售價格。
價格並非企業競爭的唯一基礎。有些企業（比如寶馬公司）相較於已有的產品和服務，注重更高的品質，也就是產品表現、外觀或產品性能，即使產品價格會更高。
2. 質量——提供優質的產品或服務
一位空氣動力學專家記錄了自行車服裝和賽車設計風洞測試的結果。
產品或服務質量有兩個特性：設計質量和過程質量。設計質量 （design quality）是產品或服務包含的一系列特徵，它與產品或服務的設計直接相關。在產品設計中，產品的質量水平將根據它針對的細分目標市場不同而不同，顯然，兒童對第一輛自行車的質量要求與世界級自行車運動員對自行車的質量要求有顯著的差異，因為使用特殊鋁合金材料、重量特輕的齒輪和鏈條，對於優秀運動員技能的發揮相當重要。這兩種自行車是針對不同市場的顧客需求設計的，高質量的自行車由於其特殊性能在市場上要以高價出售。確立適當的設計質量水平的目標在於關注顧客需求。附帶過多特徵或者設計超過要求的產品會因為價格高昂而無人問津。然而，相對價格略高，但經使用或體驗被顧客認為更有價值的產品或服務，即使價格低廉，也會因設計質量性能不高而失去市場。
質量的另一個特性——過程質量 （process quality）也是至關重要的，因為它直接關係到產品或服務的可靠性。不論是兒童的第一輛自行車還是世界級自行車運動員的自行車，顧客都想要沒有缺陷的產品。因此，過程質量的目標就是生產沒有缺陷的產品和服務。產品和服務的規範限定了產品尺寸公差或者服務的出錯率，同時也就規定了產品和服務的提供過程。符合規範對於實現產品和服務預期的可靠性十分關鍵。
3. 交付速度——快速生產產品或者提供服務
在某些市場上，企業交貨速度能否超過其競爭對手是十分關鍵的。可以在1～2小時內提供現場維修服務的企業顯然要比保證在24小時內提供維修服務的企業更具競爭優勢。
關鍵思想 
對一些公司來說，在網上訂購的商品可當日送達已經成為一個重要的競爭特徵。記住，隨著時間的推移，競爭的優先級可能會發生變化。
4. 交付可靠性——在承諾的時間內送達
這一維度是指企業在承諾交貨期當日或之前提供產品和服務的能力。對一家汽車製造商而言，其輪胎供應商能否提供每天生產汽車所需數量和種類的輪胎是十分重要的。假設當某種型號的汽車到達裝配線上安裝輪胎的環節時，需要的特定輪胎卻沒有送達，整個生產線就會因此而停滯，直到輪胎送達才能繼續生產。對於聯邦快遞這樣的服務型企業，交付可靠性是其戰略的基石。
5. 應對需求變化的能力——改變批量
在許多市場上，企業對需求增減變化的反應能力是重要的競爭力。顯然，當需求增長的時候，企業很少會出現問題。當需求旺盛並呈上升趨勢時，由於規模經濟、成本遞減，這時對新技術的投資可以很快得到回報。但當需求下降、規模縮小時，企業需要做出裁員或減少資產等艱難抉擇。能長期高效地響應市場的動態需求，是企業運營戰略的基本要求。
6. 柔性和新產品開發速度——產品變化
從戰略意義上來講，柔性指的是企業為顧客提供多種類型產品的能力。這種能力涉及的一個重要因素是：企業研製新產品所需的時間以及轉變過程生產新產品所需的時間。
7. 特定產品的其他標準——支持產品
以上描述的各項維度是最普遍的，其他維度和特定的產品及情況有關。注意，下面各個維度在本質上主要是服務性的，通常，提供特別服務的目的就是要增加產品的銷量。
關鍵思想 
通常，產品中包含的服務是市場中的關鍵區別。
（1）技術聯繫和支持。 人們往往希望供應商為產品研發提供技術支持，特別是在產品設計和製造的前期階段。
（2）配合項目的啟動期。 開展一個複雜項目往往需要企業和其他企業合作。在這種情況下，研發工作尚未最終完成，而製造工作卻可能已經開始了。不同企業在同一項目上合作和同步工作，將會縮短完成該項目的總時間。
（3）供應商售後服務。 企業的售後服務能力也是一個重要方面。它包括替換零件的可獲取性、舊設備的可改進性以及現有產品的新性能拓展性。企業對這些售後服務需求的響應速度同樣重要。
（4）環境影響。 這個維度與諸如二氧化碳排放、使用不可再生資源或與可持續性有關的其他因素等標準有關。
（5）其他維度。 通常包括可供選擇的顏色、尺寸、質量、裝配線佈局、產品定製以及產品組合方案。
2.2.2 權衡的觀念
運營與供應鏈戰略概念的中心是運營關注重點和運營的權衡，原因在於企業的運營策略不可能在所有的競爭維度上都做到最好，所以管理者必須確定哪些是企業成功的關鍵維度，然後集中企業資源去實現這些特定的特點。
例如，如果企業關注交貨速度，那麼它就不太可能提供多種品類的產品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度或靈活性，高質量也是低成本的權衡因素。
一個戰略定位並不是可持續的，除非它與其他定位相融合。當企業活動之間發生矛盾時就需要權衡，偏重一方面必然會削弱另一方面。一家航空公司可以選擇提供餐飲（增加成本、延長機場週轉時間），也可以選擇不提供食品，但是不可能兩全其美。
當企業既想利用成功模式的優點又希望保持現有的定位時，就會形成騎牆 （straddling）策略，它試圖在現有的業務中增加新的特點、服務和科技。騎牆策略是否可行，下面的例子可以很好地說明。大陸航空公司採取了第1章開篇所述的西南航空公司採取的對策，在保留全面服務模式的同時，開設了一些直航航班，並增添了一項新的服務：大陸輕便（Continental Lite），取消了餐飲和頭等艙服務，增加了班次，降低了票價以及縮短了在機場的週轉時間。因為大陸航空公司仍然在其他航線上保留了提供全面服務的航班，所以它仍然通過旅行社售票。它擁有多種型號的飛機，還提供行李查詢和座位預訂服務。
這樣的權衡方式最終導致了該業務的失敗，公司遭受了巨大的損失，首席執行官丟掉了工作。該公司的飛機在繁忙的空港城市延誤或者因為機場轉運行李而延長了週轉時間，每天航班誤點和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便仍要向旅行社支付標準佣金，它就無法承受價格競爭，但是如果沒有旅行社提供的全面服務，航班的業務又無法開展。公司最後不得不妥協，降低所有大陸航班的佣金。此外公司不能承受對乘坐廉價的大陸輕便航班的顧客也提供折扣，它不得不再次妥協，降低對公司航班常客的回饋，這些做法激怒了旅行社和乘坐提供全面服務航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個市場同時競爭，結果為騎牆付出了慘重的代價。
2.2.3 訂單贏得要素和訂單資格要素：運營與營銷的連接
運營與營銷兩個部門的職責劃分非常重要，它能夠從運營與營銷兩個不同的角度幫助企業瞭解市場。訂單贏得要素和訂單資格要素是營銷方面的兩個術語，用來描述對於競爭十分關鍵的市場取向維度。訂單贏得要素 （order winner）是指企業的產品或服務區別於其他企業的產品或服務的評價標準。根據不同情況，訂單贏得要素可能是產品的成本（價格）、產品質量和可靠性或其他在早期形成的特點。訂單資格要素 （order qualif ier）是指允許企業的產品參與採購競爭的資格篩選標準。牛津大學的黑爾教授認為，企業在經營過程中要不斷地對擁有訂單資格的企業進行重新評估。
比如你要購買一臺筆記本電腦，你可能要考慮屏幕尺寸、重量、操作系統版本和成本，這些都是重要的衡量維度。但實際上，區分這些候選筆記本電腦的決定性因素是電池壽命。在搜索計算機時，你會列出一系列擁有14英寸 [1] 屏幕、重量不超過3磅 [2] 、運行最新版本的微軟操作系統，並且成本低於1 000美元的計算機，在這個可供選擇的計算機清單中，你會選擇其中電池壽命最長的筆記本電腦。
在商業背景下，當企業選擇供應商時，決策會有很大的不同。如有一家公司要決定其辦公用品的供應商，Off ice Depot、Off ice MAX、Quill或Staples等企業都可能是候選者，判斷供應商是否合格的條件包括其能否提供需要的產品、能否在24小時內交付、產品是否有保障、是否提供內部網頁版的產品目錄，具備這些能力的公司才可能成為供應商。而最終取勝的公司可能是能夠對所提供的物品提供合適的折扣的供應商。
[1] 1英寸=0.025 4米。——譯者注
[2] 1磅=0.453 6千克。——譯者注