e4 Robert Jacobs 運營管理 v15
1.1 運營與供應鏈管理的基本要素
真正成功的公司對於如何盈利必須有一個清晰而明確的想法，無論是為單個客戶量身定製的高端產品和服務，還是以成本為優勢的一 般廉價產品，如何具有競爭力地生產和分銷這些產品都是一個重大挑戰。
本章開篇描述了西南航空公司快速週轉飛機的重要性。保持飛機每天飛行是航空公司盈利能力的關鍵因素，而西南航空公司在飛機著 陸時使用的快速轉換流程，得到了運營與供應鏈管理專家的精心設計和優化，從而提高了效率。
考慮企業的主要職能，運營與供應鏈管理需要來自各領域的專業人才，負責產品設計、採購、生產、服務運營、物流和分銷。這些複 合型人才，適合具有不同特色的產品和服務。對電視機企業而言，以索尼為例，供應鏈的功能主要體現在設計電視機、採購原材料、協調生產資源將原材料加工為產品、 運輸產品和交付給客戶。有些企業更注重服務，比如醫院，這裡的運營管理主要指管理醫療資源，包括用於護理患者恢復健康的手術室、實驗室和病床。在這樣的情況 下，運營成功的關鍵要素是購買醫療器械、轉移患者和協調資源。其他企業則更具特殊性，如亞馬遜，要取得成功需要關注採購、網站服務、物流和分銷。如今的全球經 濟是相互聯繫的，又是相互獨立的，交付最終的貨物或是服務，從一個地方供給到另一個地方都是通過一些令人驚歎的新科技、古老的智慧、神奇的運算、強大的軟件、 老式鋼筋混凝土和人之間的巧妙的新應用來完成的。
本書主要探討的是如何以最低的成本達到客戶的要求。要取得成功的運營，需要對運營戰略、運營流程和運營分析進行精準而有效的 集成，其中運營流程指的是交付產品和服務所包含的過程，運營分析則支撐管理企業所做的運營決策。本書的目標是給讀者介紹基本的運營與供應鏈概念，讓他們理解供 應鏈是怎樣運作的，並且告訴他們成功的企業是如何運用這些策略和概念的。
無論從事哪項業務，理解運營與供應鏈管理都至關重要。如果你對金融感興趣，你會發現這些概念都是適用的。把這些概念應用到金 融領域，貨幣的流通、儲存和交換就猶如貨物的配送、儲存和交換。這跟你在課堂中學到的金融知識是完全相同的，只不過由於產品的物理特性和服務的無形特徵，所以 我們看待事物的方式非常不同。如果你在從事營銷工作，這些概念也尤其重要。產品或服務如果不能以消費者可以接受的價格出售，那麼無論你的營銷策略多麼好，都不 會有人光顧。最後需要指出，用於管理庫存、記錄運營情況和供應鏈信息的會計賬目會被用來追蹤一家企業的財務狀況。理解這些賬目之間的運營流程對於理解企業的財 務報表至關重要。
1.1.1 什麼是運營與供應鏈管理
運營與供應鏈管理 （operations and supply chain management，OSCM）就是對企業生產交付產品或服務的系統進行的設計、運營以及改進。正如營銷和財務管理，運營管理也是企業的一個職能領域，有其明確的管理職 責。運營與供應鏈管理關注的是提供產品和服務的整個系統的管理。比如生產男士尼龍夾克，或提供手機賬號服務，都包括一系列複雜的轉換過程。
圖1-1描繪了一種男士尼龍夾克的供應網絡，這種夾克在L.L.Bean、Land’s End等品牌網絡上都有銷售。我們可以通過觀察圖中的4條路徑來理解這個網絡。A路徑跟蹤的是夾克中抓絨隔層的生產活動。抓絨隔層在被大批量採購後，經過適當的加工後被染 色，在經過密封性檢驗或分級以及顏色檢驗後被送到倉庫儲存。B路徑跟蹤的是夾克用到的尼龍的生產過程。通過使用從原油中提取的高分子聚合物，尼龍被拉伸成紡線 狀的材料。後面就到了C路徑，它給出了使尼龍成型的多個步驟。D路徑顯示的是如何將尼龍材料和抓絨材料縫合成又輕又保暖的夾克。這些完工的夾克會被送往倉庫， 繼而再被送到零售商的分銷中心進行揀貨、包裝，最後被送到顧客手中。我們可以將這個供應網絡想象成一個用於物料和信息流動的管道。
這個管道的一些關鍵位置存放著後續步驟所需的物料和信息：抓絨隔層被存放在靠近A路徑末端的位置，尼龍則被存放在靠近B路徑 末端的位置。在它們匯聚到D路徑之前，還需要進行面料的裁剪。尼龍和抓絨隔層在D路徑被縫製成夾克之前，就已經存放好了。D路徑的末端是一些配送步驟，包括顧 客訂貨前的存儲、根據實際訂單進行揀貨、包裝以及最後的運輸。
圖1-1 男士尼龍夾克的加工過程
任何一種產品或服務都可以構建出這樣的供應網絡。一般來講，網絡中不同的實體被不同的企業所掌控，如尼龍生產商、抓絨布料生 產商、夾克製造商和各類零售商。所有物料的移動都需要交通運輸工具，如這個例子中的船和卡車。上述網絡還可以是全球範圍內的，不同實體可能位於不同的國家。對 於一個成功的運輸系統而言，所有的步驟都進行了很好的協調運營，以保持低成本和最小化浪費。運營與供應鏈管理則可以使整個流程中的實體儘可能以高效的方式運 營。
關鍵思想 
理解供應鏈的一個好的開端就是從頭至尾描繪出整個供應鏈網絡。
1.1.2 區分運營與供應鏈流程
如今企業要想在全球市場上取得成功，就要有一個合適的經營策略，以符合顧客偏好並使複雜供應鏈網絡與所反映的現實相匹配。形 成一種既可以滿足股東和員工利益，又可以保護環境的可持續性策略則顯得尤為關鍵。本書第一篇的主題就是與這種策略相關的（見圖1-2）。
圖1-2 運營與供應鏈管理每個模塊的問題
在我們要討論的內容中，“運營與供應鏈”這個詞有著特殊的含義。運 營 （operations）指的是將公司購入的資源轉換成顧客所需的產品的過程，包括製造與服務流程，這些將在第二篇中闡述。舉個例子，製造流程就是生產如汽車、計算機等有 形產品；服務流程則是提供無形產品，比如呼叫中心向被困在高速公路上的人提供信息或在醫院急診室中救治事故中的傷員。對轉化過程的規劃涉及不斷地分析對運營能 力、人力和原材料的需求，管理流程就需要保證質量並持續地改進這些流程。關於這方面的概念也將在本書第二篇中提及。
供應鏈 （supply chain）指的是企業製造與服務流程中信息和物料的流動，其中就包括產品物理移動的物流過程，以及倉儲和用於快速向顧客發貨的存儲過程。這裡的供應一方面指的是在輸入端 向工廠和倉庫提供產品和服務，另一方面則是在供應鏈的輸出端向客戶提供產品和服務。這些過程包含在本書第三篇的內容中。
第四篇是關於運營與供應鏈管理資源的規劃。從預測需求開始，資源被更加適當地分配給供應端和以需求為導向的生產端。這些資源 計劃都是通過綜合的計算機系統來捕捉企業的活動和現有資源狀態的。
第五篇介紹瞭如何將這些概念應用到具體的行業中，如醫療和諮詢。能否真正理解這些概念，就要看能否將這些概念應用到非特殊的 商業過程中。本書會以相對一般的方式將生產、服務、採購和物流這些概念介紹給大家，而第一篇將介紹如何將這些概念應用到特殊的商業領域中。
所有的管理者都應理解各轉換過程中的基本設計指導原則，包括不同過程間應如何組織、生產能力如何設定、各過程生產單位產品所 需時間的長短、加工質量如何監控以及上述過程的設計和運營在信息計劃系統中如何協調。
隨著全球競爭日益加劇以及信息技術不斷髮展，運營與供應鏈管理正發生著翻天覆地的變化。儘管很多基本理論已經存在了很多年， 但它們結合新方法後的運用將令人鼓舞。網絡技術使信息分享變得實時、可靠且費用低廉。通過銷售終端系統（POS）、射頻識別標籤、條形碼掃描器和自動識別的運 用，可以直接從源頭獲取信息。這使人們更加關注對信息內涵的理解以及如何運用信息做出更好的決策。
1.1.3 運營與供應鏈流程分類
運營與供應鏈流程的分類並不複雜。從消費產品和服務的角度來考慮，可以分為計劃（planning）、採購 （sourcing）、製造（making）、配送（delivering）和回收（returning）5個過程。圖1-3描繪了這些流程在供應鏈各個環節 上的應用。下面重點描述各過程包含的內容。
圖1-3 供應鏈流程
（1）計劃。 計劃包括實施現有供應鏈戰略所需的一系列過程。企業應就如何在有限的資源下滿足期望做出決策。計劃的一個重要方面就是形成一套用於監管供應鏈的標準體系，以使 供應鏈有效地向顧客提供高品質與高價值的產品和服務。
（2）採購。 採購包括向企業提供如何選擇生產所需的產品和服務的供應商。在監管體系的建立以及增進企業間合作伙伴關係的同時，也需要完善定價、發貨和支付過程，具體包括收 貨、貨物檢驗、將貨物運輸至生產基地和貨款支付。
（3）製造。 製造是生產主要產品或提供服務的環節。製造需要調度員工、協調物料以及其他關鍵資源，如生產或服務所需的設備。在標準體系中，與速度、質量和員工生產效率相關 的指標就是用來監管這些過程的。
關鍵思想 
企業處於供應鏈的不同位置。在其所處的位置上，它們都需要計劃、採購、製造、配送以及回收過程。
（4）配送。 配送又被稱為物流過程。使用各種運輸工具將產品送到倉庫或者客戶手中，通過供應網絡協調產品流動和信息流動。它們還關係著倉儲網絡和信息系統的開發與運營。這 個信息系統主要管理來自客戶的訂單以及與貨款回收相關的單據。
（5）回收。 回收包括對損耗品、次品、客戶退回的多餘產品的回收以及為持有問題產品的顧客提供支持。在服務業中，這還可能包括售後所需的所有類型的後續支持性工作。
要理解這些過程，就要考慮到供應鏈中需要協調工作的各個主體。上述討論的幾個過程不僅適用於製造領域，還適合那些不包括非連 續性零件生產的過程。服務型企業，以醫院為例，醫院供應的通常是日常所需的藥品和醫療保健。這也需要在製藥公司、當地倉庫與配送服務及醫院接收之間進行協調。 在醫院為患者驗血、做手術時，需要合理地安排相關流程。在其他地方，如急診室裡，醫務人員也是按需分配的。所有這些活動的合理組合是保證高質服務和合理價格的 關鍵。
1.1.4 服務與產品的差異
服務與產品的差異主要體現在5個方面。第一，服務是一種無法計量的無形過程，而產品是有一定物理特徵的有形產出。這一差別在 商業上有著重要含義：不像產品創新，服務創新無專利可言。所以，一旦企業有了一個新想法，就必須趕在競爭對手模仿之前迅速實施並推廣。對於顧客來說，服務的無 形性還表現出另外一個問題：有形產品在購買前可以試用，而服務不可以。
關鍵思想 
服務的產物是無形的。與產品生產過程相比，服務流程往往具有高度可變性和時間依賴性。
第二，服務之所以為服務，是因為服務人員需要與顧客進行一定程度的互動。可能只是簡單的互動，卻貫穿整個服務活動。如果一項 服務是需要面對面進行的，那麼在服務設施方面還必須考慮到顧客的參與。而有形產品的生產設施是與顧客分離開來的，按照生產計劃進行生產就是有效率的。
第三，服務天生具有多變性：由於顧客和服務人員態度的不同，每天甚至每小時呈現出來的服務都會不一樣，自動櫃員機等硬件服務 和信息技術中的電話應答與自動網絡交互服務除外。因此，即便有著詳細的工作細則（例如呼叫中心），也可能會產生意想不到的結果。相反，有形產品則每日嚴格按規 範生產，毫無變動性可言，產出的次品也可以進行返工或是報廢處理。
第四，服務具有易逝性和時間依賴性，此外與產品不同，它不能被存儲。不可以說上週的某次航班或者某天的校園生活重來一次。
第五，服務的細節具體可以由以下4個方面來定義和衡量。這些方面與5種感官相關。
·支持性設施：地理位置、裝修、佈局、建築風格、配套設備。
·輔助物品：與服務配套的實物產品的多樣性、一致性和數量，如餐飲服務中食物的種類。
·顯性服務：服務人員接受的培訓、服務水平的一致性、服務的實用性和可獲得性以及服務的全面性。
·隱性服務：服務人員的態度、氣氛、等待時間、地位、私密性和安全性以及便利性。
1.1.5 產品與服務的統一
大部分產品是有形產品與服務的結合。圖1-4列出了由純產品到純服務的統一過程。這裡的變化主要針對企業的核心業務，從只生 產產品的公司到只提供服務的公司。純產品工業利潤低，為了實現差異化，它們通常會加入一定的服務。例如，有些企業會在物流方面提供貨物存儲、信息數據庫的維護 和諮詢建議。
圖1-4 產品與服務的統一
以產品為主的企業現已都將服務看作業務的重要組成部分，比如汽車生產商會向分銷商的維修中心提供零件配送服務。
以服務為主的企業則必須結合有形產品。舉個例子，一家有線電視公司必須向客戶提供有線連接裝置、維修服務以及高解析度的分線 盒。純服務，例如財務諮詢公司提供的服務，可能只需要提供一點點有形產品，但是它們要用到的參考書、專業資料和電子表格則對工作業績而言十分重要。
1.1.6 產品與服務的捆綁
產品與服務的捆綁 （product-service bundling）是指企業為其客戶將服務嵌入產品中。這種服務包括維修、零件供應、培訓，有時候還可能是整個系統的設計和研發。該領域有名的先驅代表企業就是IBM。 IBM將業務看成服務型業務，並認為有形產品只是它提供給客戶的業務解決方案中的一小部分而已。實施這種戰略最成功的企業會先將同一業務基礎上各個方面的服務 整合起來，以便創立一個綜合性的服務組織。這類服務組織的關注點由提升產品品質演變為系統開發和產品調整，以支持公司沿價值流（value stream）進入一個新的市場。不過，服務化策略並非對所有的公司而言都是最好的方法。最近的一項研究發現，雖然產品與服務的捆綁型企業能夠獲得更高的收入，但是它們的 利潤率比不上專注於產品或專注於服務的企業。這是因為它們產生的收入或利潤還不足以高到可以抵銷由額外投資引起的與服務相關的成本。