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案例分析　國民銀行尋求系統解決方案

總部坐落在得克薩斯州的國民銀行是一傢俬有的、提供全方位服務的銀行，該銀行有200名員工。銀行於1868年開始獨立運營，在埃利斯縣以及周邊縣有對公和對私業務，大致的客戶數量為25000人。銀行總資產是4億美元，並且以每年12%的速度增長。自1999年起，銀行的分行數量從4家增加到15家，分佈於10個城市。國民銀行的目標是在達拉斯-沃思堡南部地區的八個縣中市場份額佔到50%以上。

為了持續增長的目標，銀行的一個主要戰略是實施客戶關係管理軟件系統。該客戶關係管理系統著重於兩點：銀行的呼叫中心和銷售人員。該呼叫中心每天處理4000個呼叫，這些呼叫由10~20個客戶服務人員處理。銷售團隊由16個人組成，他們聯繫客戶，從而得到存款並放出貸款。

銀行CEO馬克·辛格爾頓（Mark Singleton）於2001年關注了Siebel Systems的客戶關係管理系統上線。該系統的目的是增加銷售代表與客戶的接觸機會，並且跟蹤他們的進展情況，從而便於銀行掌握它們的更多信息，以此來增加銷售。此客戶關係管理系統還有其他作用。銀行可以更快地處理信用額度與貸款，最後銷售代表與客戶的交流過程都以電子數據形式存儲。

電子形式的數據存儲十分重要，主要有兩個原因：在舊的紙質方式下，如果銀行的一個銷售人員離開了，他將帶走與客戶相關的信息，使銀行沒辦法與客戶維持聯繫。紙質系統產生了太多的信息，使銀行與分行經理不能有效地處理。

辛格爾頓決定安裝CRM系統，並不是心血來潮。當他意識到自動化系統的巨大價值時，他認為銷售人員與客戶的面對面的交流是十分有價值的。對於零售客戶來講，銀行之間的交叉銷售率是2~2.5，意味著每個人平均使用至少兩個人的產品。而頂級的商業與個人客戶，平均是六七種產品。

有了這樣的想法，辛格爾頓堅持在國民銀行內實施客戶關係管理系統，這有助於銀行更加了解現在的客戶與原來和銀行有過聯繫的潛在客戶。Siebel公司的套裝可以滿足此要求，價格在15萬美元。銀行聯繫了一家本地的諮詢公司Small Business Solution，來幫助實施此項目。國民銀行的要求都是最基本的，從客戶追蹤到產生各種報表。Siebel公司的軟件有許多的功能，銀行花了很多時間剔除了那些影響效率的功能。例如，Siebel有一個很複雜的模塊，功能是客戶服務。它可以對客戶投訴進行細節管理，從最初的投訴一直到最後投訴的解決。在國民銀行裡，客戶關係管理遠沒有到達那一步。一般是呼叫中心的代表立即解決問題。當以後需要與客戶溝通時，代表會給相應的負責人員發送電子郵件。

客戶關係管理專家吉姆·戴維斯形容國民銀行遇到的情況是：“問題就在於Siebel的功能包羅萬象。”對於國民銀行來說，這套軟件本身就是一個不小的問題。員工覺得這個軟件太複雜。例如，員工們驚訝地發現，這套軟件不可以根據歷史記錄自動產生客戶的潛在商業機會。銀行管理層也不能在同一屏幕上看到客戶與銀行的各種關係。其他的一些功能容易引起誤解，並且沒有效率。所以，銀行銷售代表們不願意使用這個系統。對他們來說，他們不願意改變原來熟悉的方式。

據戴維斯的分析，銷售代表與系統脫節，是這個系統失敗的主要原因。對銀行來說，銷售代表是銀行的關鍵員工，這個系統可以為他們提供有價值的信息，同時也為銀行提供價值。然而，他們卻沒有動力使用Siebel系統，因為他們的收入主要來自於銷售，可銷售越來越難做了。

國民銀行也遇到了Siebel系統與由Kirchman開發的系統數據庫格式上面的兼容性問題。Kirchman開發的系統，將客戶的姓與名合在一起，作為一個字段處理，然而，Siebel卻把姓和名分別放在兩個字段裡面。結果造成兩個系統很難交換數據。銀行不得不花很多精力來解決這個兼容性問題，從而影響到服務客戶的能力。

國民銀行花了三年的時間，試著讓Siebel的客戶關係管理系統運作起來。在2004年，銀行還沒有從中得到一些收益，但決定減少損失。最初，銀行花了15萬美元購買軟件，後來花了35萬美元解決系統整合問題。辛格爾頓說這是花了50萬美元買了個教訓。

Small Business Solution的總裁兼CEO，David Furney，開始為國民銀行尋找一種替代的客戶關係管理解決方案。QuickBase對於搭建簡單的數據庫很有效，並且不需要花很多的時間去訓練就可以上手。Intuit軟件因為它的財務管理軟件而出名，比如，Quicken與QuickBooks。但是這個公司的客戶關係管理軟件卻不知名。

QuickBase的模塊包括數據庫、電子表格與銷售管理，這些都可以被銀行各個職能部門很容易的操作。QuickBase可以在團隊的成員中信息共享，通過電子郵件在成員之間傳遞最新的信息、新任務和項目的最終期限。Intuit在產品中包含了項目管理、銷售管理、市場營銷管理以及一些特殊的功能，比如IT安全管理、法律和房地產。

Furney把QuickBase稱做“應用系統發展的最終版本”。國民銀行的員工，包括辛格爾頓，可以自己選擇最適合自己的系統，而不需要求助於生產商或者IT專業人員。要改變Siebel系統需要通過Siebel公司。由於QuickBase並沒有按照特定的商務應用編程，所以客戶可以自己改變數據庫的結構以滿足特定的商務需求。國民銀行的員工可以自己對QuickBase做出修改，因此持有成本與維護費用比較低。

QuickBase給予國民銀行的一些系統靈活性是以前沒有過的。因為這個系統是基於網絡的，所以只要銷售代表可以上網，便可以使用此係統。除了節約了持有成本，國民銀行的前十個使用者需要一個月一次性給QuickBase 249美元，以後每增加一個使用者每月支付3美元。

辛格爾頓仍然面對一些銷售代表不願使用新系統的問題。為了讓系統成功，辛格爾頓為他們指定了助理。助理可以幫代表們進入系統。戴維斯覺得這並不是最好的方法，但是應用很廣泛，更重要的是，銷售代表可以專心去開發客戶，而不用花很多精力去熟悉系統。

QuickBase的成功也主要歸因於，Furney的努力，使得系統與Kirchman的核心繫統對接。Furney設計QuickBase每晚通過XML的數據形式，把信息錄入到核心系統中。銷售代表與管理人員每天可以接觸到最新的交易，使得他們可以迅速跟蹤客戶。這是國民銀行第一次可以完全跟蹤銷售。正如辛格爾頓所說：“我們在什麼地方銷售不好，我們就對這些地方多打10通到15通電話。”

問題

1.在國民銀行，辛格爾頓試圖要解決的最初的問題是什麼？

2.為什麼Siebel CRM解決方案對國民銀行不能實現？最大的影響因素是什麼？根據組織、技術和管理問題你如何分類這些因素？

3.QuickBase對國民銀行是不是一個較好的解決方案？如果是，為什麼？是什麼因素暗示銀行終止了正確的方法和產品的正確選擇？

4.根據本案例研究，你認為什麼樣的組織能從使用Siebel CRM軟件包中獲益？給出這種組織的一個例子，並判斷你的選擇。你可以用Web研究你的答案，包括Oracle網站。

5.國民銀行能一開始就做出它的CRM系統軟件較好的選擇嗎？