***成功在國際舞台競逐 36個關鍵思維 于卓民***

一、國外子公司之管理

1. 不要怕，就派員工出國吧！

脈絡描述

員工不排斥拜訪國外客戶，甚至會爭取這樣的機會，但如要長期外派，員工就會猶豫。對於第一次有外派需求的公司而言，不只是公司尚未建立外派制度，連員工也沒有至國外長期工作的準備。雖是如此，基於外派員工的諸多優點，公司還是鼓勵他們接受外派的挑戰吧！

延伸思考問題

1貴公司有外派人員嗎？外派人員是如何挑選的？

2你如被挑選外派至越南，你覺得公司該給你什麼樣的培訓和薪酬？

3貴公司如有外派機會，基於何種理由，你會主動爭取？

 

國際化人才永遠不會準備就緒，公司要勇敢承擔初次外派時的成本和風險。

最近政府推動新南向政策，教育部隨即公布新南向人才培育方案和編列的預算。再觀察今年企業界的人才招募計畫，例如金控公司在招募儲備幹部時，強調具備英文能力和英文面談為必要，而高科技公司和服務業者在徵聘新人時，也將外語能力視為要件。

走向國際，企業認為主要的挑戰不是資金、市場機會或競爭優勢之有無，而是有無國際化人才。政府政策和企業的行動，在在反映對國際化人才這件事的重視，而且有甚多企業在找人時將外語能力視為必要條件，但何以企業常提及缺乏外派人才呢？台灣企業在地主國據點的主管，有些是外派，有些是當地僑胞，有些是當地人。在國際化的初期，企業通常會先派熟悉公司文化、策略及產品的母國員工負責子公司營運，同時建立制度和培育當地人才，隨著業務的成長，愈來愈多的當地人會擔任主管。因此，培育出能外派的主管，應是執行長和人資主管的共識。

在此共識下，招募新人後，有計畫的培育應不是難事，但是台灣企業因資源少，且多採低成本策略，用人精簡，對培育「未來需求的國際化人才」，雖有想法但執行不到位，經常是計畫趕不上變化，突然有在國外設立據點的機會，於是人才缺乏的窘境立即出現。解決此一問題，大部分的公司是盤點現有人力，找出大致合乎外派條件或有意願外派的員工(可能不是條件最佳的員工)，然後仰賴此員工的個人能力解決在地主國的問題，但過程中可能是跌跌撞撞。有了第一位外派員工後，不論是自行摸索或向他人學習，外派的配套措施和人才培育計畫就相繼出籠了。

「摸著石頭過河」頗能反映企業培育國際化人才和建立相關制度的過程，只要有開始，就會逐步改進，觀察台彎企業的運作，國際化人才永遠不會準備就緒，因此公司要勇敢承擔初次外派人共時的成本和風險，在有外派必要時，就盡力地鼓勵員工赴任吧！如同思科系統 (Cisco Systems)前執行長錢伯斯 (John Chambers)所體認，「面對一個要接下的職務，做好準備是不可能的境界」，外派職務也是如此，請不要小看公司的員工，有些人夠韌性，只要給他成長的機會，他就會接下來！

 

2. 外商在地化的關鍵思維

脈絡描述

在地主國營運時，當地政府和一般民眾都期望外商能對社會有所貢獻，而當地化就反映了外商融入地主國的努力。基於自利或利他的動機，當地化可採取多種做法，但善盡社會責任是國際的趨勢。

延伸思考問題

1 臺商到開發中國家設廠時，製造當地化是最容易展現對地主國貢獻的方式，你觀察到臺商有哪些特殊的做法嗎？

2對於美國的子公司，臺商在管理方式上可做哪些調整？

3如要在地主國善盡社會責任，外商可採取哪些做法？

前美國總統川普 (Donald Trump)最近提高進口關稅，目的之一是促使外商在美國設廠，創造就業機會。從外商的角度來看，在地主國製造只是當地化

(localization)的方式之一，外商可基於「以自利的角度決定何種活動在地主國進行」，或是「以在地主國成為好的企業公民為目標」兩種邏輯來思考當地化。

製造當地化不應只是創造工作機會，這要因應當池工人的情況調整工作方式，例如：鴻海在印度的手機組裝作業，配合當地人的能力，增加組裝步驟以減少作業難度；明瞭越南員工無法同時做很多事， 50嵐將職務細分，使工作內容單純化。比外，在地主國運作一段時問後，政府會期望外商提升員工的附加價值，聘用當地人從事研發或設計的工作，是外商常採取的回應措施。

在地主國採購是當地化的第二種方式，外商為降低成本或符合自製率要求，會開發或培養供應商，例如：鴻海在美國威斯康辛州 (State of Wisconsin)的投資，報載 2020年建廠完成後，相關供應鏈每年採購將逹41.6億美元，這也會增加就業機會。

由於所得和消費行為的差異，外商修改産品因應當地需求是當地化的第三種方式。例如：康揚雖以鋁合金輪椅起家，因印度人所得較低，康揚便修改成符合當地需求的鐵輪椅，此一做法顯示對消費者的重視，也會獲得地主國政府的肯定。

任用當地人擔任管理職是當地化的第四種方式。人才在地化相較於外派可降低成本，也提升市場回應的速度，例如：喬山在歐美設立的銷售子公司，總經理都是聘任當地人，因他們最瞭解當地的悄況。任用當地人擔任主管，顯示外商的授權，也提升員工士氣。

管理方式調整是當地化的第五種方式。外商在地主國營運時，會引入經營和管理的知識，但也會做修正，例如：回教徒每天須祈禱五次，外商在工作場所會設置祈禱室；美國人偏好的是參與式領導，習於權威式領尋的外商，也會調整領導方式。

此外，以回饋社會為目的，在地主國善盡社會賚任，是外商可考慮的第六種當地化方式。

 

3. 外語溝通也是跨文化溝通

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語言是溝通的工具，但談話時也反映文化的內涵；英語是國際通用的商業語言，也受到台灣教育體系的重視。因此，跨文化溝通不良，可能是對英語的掌握不佳，也可能是對文化差異不夠敏賦。要在國際市場競逐，臺商須克服外語能力不足的障礙。

延伸思考問題

1你有與德國人以英語溝通的經驗嗎？你的感覺為何？

2你有與日本人以英語溝通的經驗嗎？你的感覺為何？

3為國際化做準備，一家公司計劃提升員工的英文能力，你建議如何進行？

 

國際化經驗尚淺的台灣企業，英語溝通時常發生問題。

場景一是在例行的母子公司月會上，美籍主管對產品提出多項問題和建議，總公司的工程師頻頻點頭，並以OK回答大多數問題，會議順利結束。兩個月後的會議上，美籍主管大為抱怨總公司未實現承諾，而總公司的工程師卻有點意外，因為他當初表達的是瞭解問題，並未回應將問題解決。

場景二是會議的氣氛有點火爆，美國子公司對總公司所提供的支援有諸多不滿，此時總公司員工回應，「我們把你們視為顧客，所以……」，話立即被打斷，美籍員工爆氣說，原來你將我們視為顧客，我還以為我們是一家人呢!」。總公司員工當場不知如何處理！在總公司員工的心目中，顧客最大，但美籍員工的感受截然不同。

場景三是在年度會議上，當總公司研發主管報告期年某一新産品將於8月就緒(ready)時，徳籍主管立即提出：「你所謂的就緒，是指產品已可以賣、各種有關產品的文件都已準備好及産品會如期運抵我處嗎? 」。研發主管尷尬地回答：「我的意思是産品已走完研發流程，可以開始試賣，其他的事，目前無法回答你」。德籍主管捉出疑問是基於過去的不快經驗，因為他曾向客戶推薦新産品，卻因未能如期上市而向客戶道歉。

口語溝通不良，原因之一是工程師的外語能力不足，只能直覺地回答OK(其實不具意義)，或是只是表達「聽到、瞭解、同意、試看看或同意修正」中的一種回應；原因之二是雙方的認知不同，總公司的「寧可犧牲自己以滿足客戶需求的文化」尚未傳遞給子公司：原因之三是雙方文化的差異，本國員工會根據談話時相關資訊來詮釋內容(如表情、語調)，但外國員工只是根據字面來詮釋內容。

企業可在四方面努力：一是強化所有本國員工的英語能力；二是將與重要價值活動(如銷售和研發)有關的英文用詞標準化；三是培養員工對他國文化的敏感度；四是讓外籍員工將母公司文化內化。再加上虛心面對和處理與外籍員工互動時產生的問題，應可提升跨文化溝通的品質。

 

4. 先找佛，還是先建廟？

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海外銷售子公司初設立，總經理負責建立制度，隨著子公司業務和功能的擴充，各項制度逐漸完備。在建立制度時，總經理如是外派，會多向母公司尋求支援；如是由當地人擔任，多是仰仗過去的經驗。因此，母公司和子公司制度的一致程度，與第一任總經理的人選極有關聨。

延伸思考問題

1考慮海外銷售子公司總經理是外派或僱用當地人時，你建議要考慮哪些事情？

2以貴公司為例，海外子公司在建立人事制度時，人資部門能提供何種協助？

3如要編撰「子公司成立手冊」，你覺得內容應包括哪些項目？

 

公司先透過代理商經營地主國一段時間後，評估值得深入耕耘，就會設立銷售子公司，此時須決定總經理人選。外派的長處是熟悉母公司和產品，雙方較容易配合；找當地人的長處是能接地氣，與客戶的溝通無礙。設立子公司，應考慮長期的發展，而非短期的績效。

如母公司外派人，在初期將各項制度建立雛形後，再找當地人負責營運，就是「先建廟，再找佛」；若是直接找當地人，交付子公司建置的責任，就是「先找佛，再建廟」。 因此，總經理人選涉及「先找佛，還是先建廟」的議題。

子公司初成立時，總經理須負責法律和稅務手續、擬定在地主國的策略、建立組織、找人及建立各項制度等事宜，事事都要管。隨著業務的成長，子公司擴充，組織功能、專業人才及制度也增加，例如：初期設立業務、人資及財會部門，其後增設服務和物流部門後，也會新增服務和物流制度，以及協助其運作的資訊系統。由於業務單純和市場特性，組織設計，制度及資訊系統可能與母公司不同。

初期總經理是母公司外派時，人生地不熟，很多工作都是挑戰，例如：僱用員工須考慮勞工法令和供需情況，且須具備評估不同專長的能力。在建立組織和制度時，會遵行母公司的規範；若缺乏母公司規範，會基於自己在母公司的經驗，或是向母公司的人際網絡尋求協助，因此所建立的管理系統會與母公司的類似。

總經理是當地人時，擬定策略和找人較易，但尋求母公司的支援就是挑戰。在建立組織和制度時，可能會徵詢母公司的意見，但母公司窗口的回答可能不清楚、速度慢或沒回答，基於時效，總經理會根據過去的經驗做決定，而母公司事後也沒意見，於是子公司逐漸形成自己的管理系統。

在初期建立的基礎上 ，子公司的管理系統隨著業務成長而調整，若初期總經理是當地人時，管理系統與母公司的差異會愈來愈大。因此，當母公司尚未編撰「子公司成立手冊」時，初期採「先建廟，再找佛」的方式，短期業績可能較差，但長期有助於母公司的整合與管理。

 

5. 地理距離對管理的挑戰

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以討論解決問題，關鍵是與會者具備與議題有關的知識或資訊。當總公司和子公司位在不同的國家時，資訊或知識不足是總公司人員在做決定時的障礙。離台灣愈遠，總公司人員對地主國就愈不熟悉，因此臺商須克服地理距離對管理的挑戰。

延伸思考問題

1對地主國市場的瞭解極為重要，請列出幾項子公司應定期呈報總公司的資訊。

2請討論將子公司的外國員工調回總公司服務的目的(或是對總公司的效益)。

3資訊系統銜接有助於於資訊的傳遞，但許多臺商的子公司和總公司使用不相聯的資訊系統，何以有此情況發生？

 

當總公司的主管們在討論時，對不同議題的反應方式有差異:對工廠中如何提高生産力的問題，大家都瞭解並能提供一些建議；對幕僚單位間的歧見，大家更是感受深刻，紛紛提出看法和建議；對海外子公司銷售不佳的問題，人家的發言多集中在揣測問題原因，或是提出更多的疑問，若是業務部主管無法提供進一步的資訊時，會議就平靜多了，建議更難提出。都是一群人在開會，何以討論的熱烈程度有如此差異呢？除了與會者的知識和經驗的差異外，地理距離-即使在資訊科技如此發達的今天-依然造成管理的挑戰。

一個國際化的公司，總公司、廠房及子公司位於不同的國家，供應商和客戶在地理上也分散。由總公司的角度，按地理距離的遠近來區分，大概可分為：總公司內各幕僚單位最近，其次是廠房、國外子公司、供應商，最遠是客戶。地理距離是一個籠統的概念，因國外子公司、供應商及客戶可能位於數個國家，因此較遠，至於衡量的方式，一般是以兩國首都或主要城市的飛航距離來衡量，例如：台北-巴黎和台北-舊金山的航線距離。

鄰近的兩國問地理距離短，文化較相似，總公司管理國外業務愈容易，而外派人員也愈能克服文化差異的挑戰。因此，隨著公司國際化程度的加深，會進人地理距離愈遠的國家，這隱含兩地間總體環境差異增加、文化差異增加、有時差、運輸成本增高、資訊的內容和品質落差大，也意味著位於兩地單位間協調與溝通愈困難，總公司對地主國客戶資訊的掌握也愈困難，導致總公司管理複雜度的增加。

由於各單位的分工和議題涉及多種因素，開會是集眾人之智以解決問題常用的方法，總公司必須設法克服地理距離對會議品質的影響，可考慮的做法為：只邀請與議題有關的人與會，避免浪費時間或討論失焦；提供即時和各種營運資訊以利與會者會前準備和開會時取用，使會議不致因資訊不足而無法做決定；以跨國和跨功能論調來增加員工的知識和經驗，使與會者都有能力貢獻；公司中應建立坦誠的氣氛，使員工願意在不同場合中表達自己的看法和建議。

 

6. 差異化管控海外子公司

脈絡描述

設立海外子公司涉及三項決策：何時設立、設立順序及如何管控。基於管控成本的考量，母公司依子公司所處情境的不同，就管控項目、頻率及授權程度採取差異化的管理方式。隨著子公司的成熟，母公司的管控將趨於嚴格。

延伸思考問題

1請分析貴公司在海外成立子公司之理由，對於成立之時間順序，你有何觀察？

2對於位在已開發國家的子公司(如美國子公司)，貴公司的管控方式為何？

3對於位在開發中國家的子公司(如越南子公司)，貴公司的管控方式為何？

 

淩華科技於1995年成立，1999年在美國設立子公司。

隨著業務的拓展，2002年在美國成立研發中心，並於2008年購併美國Ampro，結合兩公司的通路拓展市場。此種在地主國逐淅拓展業務的方式，也在其他地區展現，例如: 2005年設立歐洲辦事處， 2010年成立歐洲子公司；2006 年設立韓國辦事處，2019年設立韓國子公司。像凌華般在數個國家擁有子公司的企業，除了須決定何時在某國成立子公司外，也須決定如何管控子公司。

子公司在地主國的成長歴程也是漸進的。剛成立時，組織較為單純，除總經理為外派外，其他員工多是當地人，主要的功能是業務和行銷；業務逐漸成長，營運成果由虧轉盈，除員工人數增加外，所負責的功能也擴大至售後服務和維修、倉儲及各地據點的管理；隨著地主國重要性的增加，功能更擴大至研發或組裝，也採取合資或購併以快速成長，使得組織規模更為服大。在子公司成長的歷程中，可能面臨經營上的瓶頸，此時母公司就得提供更多的指引和協助。

根據上述，國外子公司可以三個標準分類：剛成立或已成立一段時間；經營上軌道或遇到瓶頸；負責的功能多或少。由於管控有成本，母公司應依子公司所處情境的不同，就管控項目、頻率及授權程度採取差異化的管理方式。

對於子公司的管控，聯華神通集團的苗豐強董事長在派遣海外子公司主管時，常會提醒BEPAID(即訂貨和出貨、費用、利潤、應收帳款、庫存及負債)的概念。僅以BEPAID而言，處於不同情境的子公司所應重視的項目就不同，例如: 剛成立的子公司目標是衝刺業績，應給予較高的自主權，比時母公司重視訂貨和出貨，但成立三年後就該重視利潤；母公司對已獲利的子公司會給予較高的自主權，但對虧損的子公司則較重視支出管控。

整體而言，愈成熟的子公司，母公司投入的資源愈多，管控也愈嚴謹和全面。隨著子公司規模擴大和重要性增加，母公司對其活動的內容和資訊的及時性愈重視，此時母公司會力求依序導入母公司系統，或使雙方資訊系統一致化。

 

7. 從海外子公司看經營門道

脈絡描述

臺商在國外設立的子公司，可從事製造、銷售或研發等活動，而銷售子公司的增加，意味著臺商深耕國際市場的決心和品牌業務的擴充。除了達成業績外，隨著在地主國資源和經驗的累積，銷售子公司還可以扮演更積極的角色。

延伸思考問題

1請挑選一家在國際市場活躍的臺商，分析其在哪些國家設立銷售子公司。

2在地主國設立銷售子公司時，你覺得第一任總經理須具備哪些能力(或條件)？

3貴公司有在國外設立銷售子公司嗎？請以第一個設立的為對象，分析其目前的功能。

 

美利達於1986年自創品牌，為拓展歐洲業務，在德國漢堡成立據點。至2016年時，在歐洲已設立九家負責自行車買賣的子公司，其中四家股權大於50% ，五家介於30%至45%之問。相較於代理商，由於辦公室租金和員工薪資等固定支出，子公司的營運成本較高，但基於市場的高潛力、增加對市場的掌控程度、産品售後服務或維修零件供應的必要性，總公司願意設立子公司，長期耕耘地主國市場。因此，國外銷售子公司數目的增加，意味著公司深耕國際市場的決心和品牌業務的擴充。

除了擴充業績外，許多臺商由代工轉向經營自我品埤，子公司蒐集市場資訊的功能格外重要。例如：客戶對公司產品的回饋意見、主要競爭者的強處和弱點、公司現有產品線的缺口、通路期望的協助及哪些服務可創造差異化的資訊等，都有助於公司改良產品、開發新産品和服務及推出新産品時機之決策。

觀察成功建立品牌的台商，發現除了業績逹成、市場資訊蒐集及通路管理外，銷售子公司還可擔負其他功能。例如：在總公司擬定策略時，提供不同的觀點；執行地主國的策略，以配合總公司的整體策略；提供售後和物流服務，增加客戶和通路成員的滿意度；成為總公司培育人才的處所，也可提供在地人才為總公司所用；建立在地主國的網絡和與夥伴結盟，善用總公司所提供的有限資源；提供在地主國的營運經驗，協助總公司累積國際營運經驗；以在地資源創新(如新產品和新服務)或發展競爭優勢，並移轉至其他子公司使用；服務周邊國家，待時機成熟時輔導新子公司的設立；協助和配合其他子公司以打擊競爭者。

當一家公司有多個銷售子公司時，各子公司負責的功能可能不同。當地主國市場愈重要或擁有的資源愈豐富，以及總公司對子公司的持股高時，銷售子公司的角色就愈積極，所負責的功能也就愈多元。

 

8. 該派誰管理國外子公司？

脈絡描述

成立國外子公司最大的挑戰是總經理人選，外派有外派的好處，但聘任當地人也有其優點。臺商基於不同的理由，採取不同的做法，但師法國際企業的人才培育方法和人才管理制度，臺商才能脫離缺乏人才的窘境。

延伸思考問題

1具有多年工作經驗的高階主管多不願外派，你覺得有哪些方法可提高他們旳外派意願？

2請先提出貴公司可能有外派需求的一個國家，外派人員包括總經理和中階人員，你該如何準備，以爭取此一機會？

3若你將外派至馬來西亞工作，請試想你前六個月的生活和工作狀況。

 

該是在地主國設立銷售子公司的時候了，但找誰去擔任總經理呢？這是很多台灣企業面臨的困惱。

喬山董事長羅崑泉認為該公司的強項在産品研發、生産及管理，而歐美人士擅長行銷和通路管理，因此各國銷售子公司的總經理都由瞭解該國市場的當地人士擔任。在以類似「我們 30歲，到東協當總經理」為標題的文章中，所描述的是一批成長在網路和手機世代的台灣年輕人，可能具有高學歷、外語能力強或已有些在國外工作的經驗，但目前選擇到東協國家打天下。

地主國銷售子公司的總經理人選，在任用當地人和外派年輕人之間，外派在總公司已有多年經驗的高階主管，是台灣企業最常見的做法。被考慮人選之「對總公司之瞭解、對市場之暸解，彈性及意願」，是影響此一決策的因素。

當公司的各項制度不完善時，或管理國外子公司的制度尚未建立時，公司傾向於外派在總公司已有多年工作經驗的高階主管，基於他們對公司運作的瞭解，知道有問題該找誰或如何處理，也因獲得公司的信任而能快速下決策，但缺點是對地主國市場不瞭解，外派動機也因深知回派時將面臨的挑戰而減弱，因此外派至英文行得通的先進國家較有可能。

在先進國家，人力資源市場透明度高，較易找到有戰績的當地高手，也因法律嚴謹，聘僱雙方的權利和義務可以契約規範，因此子公司的總經理可由當地人士擔任。為增加這些人對公司文化和管理制度的瞭解，可參考喬山的做法：上任後須同總公司培訓，由羅董事長親自帶三個禮拜，再到其他公司實習一個月。

在開發中國家，環境限制多和變動快，法律模糊性高，而英文的使用也不普遍，有多年經驗的高階主管多不願外派至這些國家受苦，此時有活力和體力的年輕人就是首選。工作數年的經驗使他們對公司有所瞭解，又充滿企圖心，在新興布場中提早卡位的意願高，若公司能提供舞台，他們願意接受各種挑戦。

國際公司可用的將才多，在任用總經理時，能唯能力是用而非國籍是用，這是多年人才育成和人事制度完善所造就出來的成果，期望台灣企業能重視這方面的投資。

 

9. 加深國際化的投入

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國際化是一個漸進的歷程，隨著時間的進展，企業逐漸瞭解各國市場的特性和學習掌控風險，因而加深對國際業務的整體投入，或是加深對某些地主國的投入，而投入是反映在代理商、子公司及通路的組合上。

延伸思考問題

1貴公司如有國際業務，目前代理商、子公司及通路的組合為何？

2請挑一個貴公司設有子公司的國家，描述在此國營運的演變，以及在何種情況下設立此子公司。

3貴公司對於此一子公司的未來發展有何計畫？會增加何種的投入？

 

台灣企業在國際化時，依淺至深的投入程度可分成三類，即仰賴代理商(甲公司)、子公司深耕(乙公司)及服務深化(丙公司)。

甲公司決定朝國際市場發殷，以參展接觸各國代理商，用理念是否相同和銷售資源的多寡來選擇合作對象，然後透過代理商將産品鋪貨至地主國的經銷商，目前在日本、美國及歐洲等十餘國都有代理商。

乙公司積極在世界各地布建行銷通路，已與四十餘家代理商長期合作。目前公司在美國、德國及新加坡設立分公司，也在中國數個一級城市設置辦事處，這些單位回報市場資訊和客戶近況，使公司能更貼近市場需求和快速回應。公司每年舉辦經銷商會議，除宣示策略和凝聚共識外，更希望能進一步瞭解最終客戶的需求，作為未來新産品規劃的依據。

丙公司在全球八十多個國家建立銷售和服務據點，在地主國的銷售分成專案和通路兩類：專案團隊服務的客戶是系統整合商，協助他們取得最終客戶的訂單；通路產品是透過實體或虛擬通路銷售。各國子公司、合資公司或代理商的重要任務是瞭解市場和在地即時回應，並避免缺貨的情況。在服務方面，總公司建立服務團隊，也和代理商合作擴大售後服務系統；總公司也建置資訊系統，提供通路夥伴和客戶多種旳服務和即時訊息(如客訴追蹤和產品維修進度)。

初入國際市場時，因資源有限和對國外市場的不瞭解，公司傾向於採投資低和風險低的方式擴充市場。代理商雖有助於展業，但對市場資訊的揭露有所保留，對公司策略的配合度也較低，此時公司會以設立子公司的方式來增加對地主國業務的掌控。子公司由於能與各類的通路接觸和取得各種資訊，會促使母公司從事更多的投資，例如：開發專案市場和提供更完整的售後服務。

加深投入程度，雖耗費資源，但可增加客戶的忠誠度，潛在的利潤也較高，企業應有計畫地在代理商、子公司(獨資或合資)、通路銷售或專案市場及服務系統深化間逐步調配資源。

 

10. 國外子公司自發合作提升綜效

脈絡描述

除了要求子公司達成營運目標外，母公司應設法創造子公司間的合作綜效。臺商由於國際化經驗不足，母公司對於子公司間該如何合作並不熟悉，或是尚未訂定合作的機制，此時鼓勵子公司總經理自發性地與其他子公司合作就極為重要。

延伸思考問題

1對一個新成立的國外子公司(如位於德國)，在鄰國(如英國)已成立多年的子公司可提供哪些協助？

2母公司有哪些方法來增加不同國家子公司總經理(或主管)間之互動？

3母公司可採取哪些做法以鼓勵子公司間的合作？

 

看一下這個年度策略規劃會議的情景：英國子公司總經理提及，目前仍在瞭解最近歐盟法律的改變對自己營運的影響，德國子公司總經理立即表示，此一議題他已請律師評估過，結果可分享，法國子公司總經理解釋營收未達目標，原因之一是貨櫃短缺，西班牙子公司總經理便分享，他是如何以併櫃解決中國出口的問題。對國際化的公司而言，整體目標之逹成，除了母公司中各部門、母公司與子公司間的合作外，此案例顯示子公司間的合作也很重要。

典型的台商是製造據點在亞洲，銷售據點在歐美，因此擅長管理製造子公司和銷售子公司的分工，但對管理銷售子公司的經驗不足，尤其是子公司總經理是外籍人士擔任時，當母公司仍在學習創造銷售子公司間合作的綜效，且子公司的總經理間不是很熟稔時，母公司可鼓勵子公司自發性地在資訊與經驗分享、資源共用及外購活動三方面合作。

子公司間可分享市場資訊與營運經驗，例如：在市場資訊方面，兩國子公司分享同一競爭者的資訊，使另一國子公司可預先準備，或是一起擬定打擊競爭者的策略。由於子公司的成熟度不同，如一國子公司在產學合作、通路商管理、資訊系統導入、 ISO認證輔導及併櫃等營運經驗的分享，可使另一國子公司受惠。

雖然各有績效指標，子公司間仍可共用資源，例如：兩國子公司一起舉辦促銷活動或處理問題；甲國子公司之律師可協助乙國子公司處理在甲國之問題；甲國子公司開發之獨特產品可委託乙國子公司銷售。子公司雖然以銷售母公司之產品為主，但因應營運需求，仍須外購部分產品或服務，此時如國外供應商資訊和採購時應注意事項的分享、共同採購(如向同一業者租賃汽車或購買物流服務)等，都是子公司可合作處。

隨著母公司經驗和能力的增加，對子公司間的合作事項，母公司會主動協調或訂定制度，但在那天來臨前，仍應透過各種正式和非正式機制(如會議和經理人的社交往來)來增加經理人問的互動，藉此創造子公司總經理間自發性合作的機會。