e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
21.9 階段收尾評審會議
20多年來，階段收尾評審會議只不過是一個讓執行人員有機會繼續項目的形式會議。此類會議的作用僅僅是讓執行人員在某種程度上對項目狀況感到安慰而已。項目組只是報喜不報憂。
現在，階段收尾評審會議有了不同的作用。首先，執行人員不再害怕項目被取消，尤其是在目標被改變和目標無法達到的時候，或是資源能夠滿足其他一些更有可能成功的項目時。這也是最主要的作用。現在執行人員用更多的時間實施將來的風險評估，而不是將注意力集中在過去取得的成就上。
由於現在的項目經理更多地面向商務而非面向技術，人們就期望這些項目經理就商業風險給出信息，重新評估利潤成本比，或是做出任何能夠影響最終目標的商業決策。簡而言之，現在的階段收尾評審會議把注意力更多地集中在商業決策上而不是技術決策上。
* 見本章末案例分析。
案例分析
案例1 Honicker公司
背景
Honicker公司是公認的為汽車和卡車提供高質量儀表板的製造商。儘管它主要為美國的汽車和卡車製造商供貨，但是它成為世界級供貨商的機會是很明顯的。它的品牌蜚聲海內外，但它卻被極端保守的高層管理困擾長達數年，這阻礙了它向世界級供貨商的成長。
當新的管理團隊在2009年上任之後，保守主義消失了。Honicker現金充裕，在金融機構中具有巨大的借款能力和信貸額度，它的小部分公司債務得到了AA質量評級。此時，Honicker公司決定收購世界範圍內的四家公司Alpha、Beta、Gamma和Delta來加快自身的發展，而不是在多個國家修建製造設備。
四家被收購的公司在自身所處的地理區域內都占主導地位。四家公司的高層管理者對於所處地域的文化都非常瞭解，並且在客戶和當地的相關方中有良好的聲譽。在假設Honicker公司所做出的必要的變化能夠被執行的前提下，Honicker決定保持四家公司的高層管理團隊不變。
Honicker希望四家公司具有向世界範圍內任何一個 Honicker客戶提供零件的製造能力。但這說起來容易做起來難。Honicker有一套運行良好的企業項目管理方法論（EPM）。Honicker和它在美國的客戶及相關方的絕大部分都瞭解項目管理。Honicker意識到最大的挑戰是將所有的子公司置於同一項目管理成熟度水平上，並對其使用相同的公司範圍內的EPM或是調整後的版本。Honicker期望四家被收購的公司做出一些改變。
四家被收購的公司處於不同的項目管理成熟度水平上。Alpha公司已經有一套EPM系統，並且它認為自己的項目管理方法比Honicker公司現在使用的要更為先進。Beta公司剛剛開始學習項目管理。儘管它已經擁有幾個向客戶報告項目狀況的項目管理模板，但是它還沒有任何正式的EPM系統。Gamma和Delta公司還未涉及項目管理。
更為糟糕的是，每個被收購公司所在地的法律又帶來了其他需要服務的相關方，所有這些相關方都處在不同的項目管理成熟度水平。在一些國家，政府因為就業和採購等法律而積極參與進來，而在其他國家，政府則是在企業違反有關健康、安全或環境法律時才被動地參與進來。
開發一套讓所有新近收購的公司、它們的客戶和相關方滿意的 EPM 系統確實是一項艱難的任務。
組建團隊
Honicker知道在短時間內達成項目管理協議是一項巨大的挑戰。Honicker也知道從不會有平等的收購，總是有“房東”和“房客”之分，而Honicker就是“房東”。但是作為房東在其中施加影響，可能疏遠一些被收購的公司，從而使弊大於利。Honicker的方法是將這件事作為一個項目來對待，把被收購的公司和其客戶、當地的相關方都作為項目的相關方。使用相關方關係管理實踐對在項目管理方法方面達成一致非常重要。
Honicker要求每個被收購的公司派出3名人員進入由Honicker公司人員領導的項目管理執行團隊。Honicker建議，理想的團隊成員應當具有一些項目管理方面的知識或者從事項目管理的經驗，還應當獲得該公司更高層領導的授權，可以替該公司做出決策。派出的代表還應當明白來自其客戶和當地相關方的需求。Honicker希望各公司儘快明白，並且同意使用該團隊最終決定的方法論。
四個公司的高層管理者向Honicker發送了一份理解信，承諾會派遣最高質量的人員，並且同意使用該團隊通過的方法。每個公司都表明它們明白這個項目的重要性。
項目的第一步是就項目管理方法達成一致。第二步是邀請客戶和相關方審查該方法並提出意見反饋。這是非常重要的，因為客戶和相關方最終都會接觸該方法。
啟動會議
Honicker希望團隊能在6個月內就公司範圍內的EPM系統達成一致。但是啟動會議結束後，Honicker意識到就EPM系統達成一致可能需要2年。在第一次會議中，出現了以下幾個問題：
• 每個公司對於項目有不同的時間需求。
• 每個公司對於項目的重要性看法不同。
• 每個公司都有自己的文化，它們都希望最終設計與其文化相匹配。
• 每個公司對項目經理的職位和權力看法不同。
• 儘管發送了理解信，但是Gamma和Delta兩家公司並不理解它們在該項目中擔任的角色和與Honicker的關係。
• Alpha公司想對該項目進行微型管理，並相信每個人都應當使用這種方法。
Honicker的高層管理者要求參與啟動會議的Honicker公司代表準備一份記錄所有與會人員觀點的機密備忘錄。這份備忘錄中包含了以下評論：
• 不是所有參會代表都公開表達了他們對於該項目的真實感受。
• 一些公司希望該項目失敗的意圖很明顯。
• 一些公司擔心新EPM系統的運行會引起人事和權力的更迭。
• 一些人擔心新 EPM 系統的運行會使職能組織需要更少的資源，從而人員規模縮減和職能組織中按人頭分配的紅利減少。
• 一些人擔心新系統的運行會引起公司文化和與客戶工作關係的變化。
• 一些人害怕學習新系統並對使用它倍感壓力。
很明顯，這不是一項簡單的任務。Honicker不得不更為深入地瞭解各個公司及它們的需求和期望。Honicker公司的管理層不得不向四家公司展示他們的觀點很有價值，並找出贏得它們支持的方法。
問題
1.Honicker現在的選擇是什麼？
2.你建議Honicker首先做什麼？
3.如果經過各種嘗試，Gamma和Delta公司還是拒絕加入，Honicker應該怎麼辦？
4.如果 Alpha公司固執地堅持它的方法是最好的，並且拒絕讓步，Honicker應該怎麼辦？
5.如果Gamma和Delta公司爭論說它們的客戶和相關方還沒準備好接受該項目管理方法，它們希望不被幹涉地去處理客戶問題，Honicker應該怎麼辦？
6.在什麼情況下，Honicker應當退讓，讓各個公司去做自己的事情？
7.讓地理上分散的幾家公司就文化和方法達成一致，這是簡單的還是困難的？
8.如果四家公司希望和其他公司合作，你認為就接受使用新EPM系統達成一致需要多長時間？
9.哪些相關方是有權力的，哪些是沒有的？
10.哪些相關方有權扼殺這個項目？
11.為了贏得四家公司的支持，Honicker應該做什麼？
12.如果不能贏得四家公司的支持，Honicker應該怎樣來管理反對方？
13.如果四家公司同意使用該項目管理方法，但是隨後一些客戶對該方法的使用缺乏支持，這時Honicker應該怎麼辦？
案例2 Kemko製造
背景
Kemko公司擁有50年發展歷史，在製造高質量的家用電器方面具有良好的口碑。在20世紀90年代，Kemko公司通過收購其他公司而快速成長。Kemko公司現在擁有25家工廠，它們分佈在美國、歐洲和亞洲。
起初，每家被收購的工廠都想要保持自己的文化，在工作按計劃推進的前提下，他們經常被允許保持自治，而不受Kemko的共同治理。但是當Kemko收購了更多的公司之後，成長的痛苦是它幾乎不可能允許每家工廠都保持自治。
每家工廠都有自己的原材料採購和庫存控制方式。每一美元的採購需求都需要得到公司的批准。每一家工廠都有自己的採購文件，這給公司的信息處理造成了混亂。公司擔心如果它不為所有工廠建立一套標準的採購和庫存控制系統，它很有可能在不久的將來因為現金流問題和庫存控制損失付出巨大的代價。
項目啟動
因為項目的重要性，高層管理者任命信息技術主管Janet Adams來控制項目。Janet在IT方面有超過30年的經驗，也完全明白範圍蔓延對於大型項目來說是一場浩劫。
Janet從IT部門挑選了自己的團隊，設置了項目的初步啟動日期。除了強制性地要求她的團隊成員出席，她還要求每個工廠派出至少一名代表，所有的工廠代表必須參加啟動會議。在啟動會議上，Janet說：
我要求你們全員出席，是因為我希望你們明白我將如何來管理這個項目。我們的執行官給了我們一份項目時間表，而我最擔心的就是“範圍蔓延”。範圍蔓延就是當項目正在進行時，項目範圍的增長。我們許多其他的項目都因為範圍蔓延而延期，增加了成本。我知道範圍蔓延並不總是有害的，它可能發生在項目生命週期的任何階段。
範圍蔓延是危險的，這也是我要求所有工廠代表參加這次會議的原因。範圍蔓延有很多原因，通常來說，是因為預先計劃的失效。當範圍蔓延發生時，人們通常會說這是自然發生的，我們必須接受它發生的事實。但是，這對於我來說是不可接受的！
這個項目不允許有範圍變更，我說到做到。工廠代表必須滿足自身需求，並且提供給我們一個詳細的需求工作包。在沒有詳細的需求列表前，我不會允許項目正式開始。在準備需求文件時，如果有需要，我的團隊會為你們提供一些指導。
一旦項目開始就不允許有範圍變更。我知道可能會有項目變更需求，但是這些需求會被彙總，在之後作為一個新增項目來實施。這個項目將根據原始需求來執行。如果我允許範圍變更發生，那麼這個項目將會無法收尾，一直做下去。我知道你們中的一些人不喜歡這樣，但是這就是這個項目的運作方式。
房間中一片死寂。Janet可以從工廠代表們臉上的表情讀出，他們對她的言論感到不快。在一些工廠的印象中，IT小組會準備需求工作包。現在，Janet將責任轉移給了用戶組，用戶們不悅。Janet清楚地表明用戶的參與對於需求的準備至關重要。
在幾分鐘的沉寂後，工廠代表們表示他們願意做這件事，並且會正確地完成。許多工廠代表都瞭解用戶需求文件。他們會一起工作，在需求方面達成一致。Janet再次表明，她的團隊會為工廠代表們提供支持，但是由工廠單獨承擔相關責任。工廠只能得到它們所要求的。因此，它們必須預先對自己的需求有清楚的瞭解。
當Janet對工廠代表們演講時，其團隊的IT部人員坐在後排微笑。他們的工作變得更加簡單，至少他們是這麼認為的。Janet隨後提到了團隊中的IT部。
現在想說一下 IT人員。我們全體來參加會議的原因是我想要工廠代表聽一聽我不得不對IT團隊說的話。過去，IT團隊因為範圍蔓延和進度延期遭到了責備。所以，我想對IT人員說：
確定自己明白工廠代表們提出的需求是 IT團隊的責任。不要不久之後返回來告訴我因為它們沒有被很好地定義，所以你不明白提出的需求。我將會要求每名 IT團隊成員簽署一份文件，陳述他們讀過需求文件，並且完全理解它們。
追求完美不是必需的。我希望你們做的是：完成這份工作。
過去，我們受“功能主義”困擾，你們中的許多人加入了不必要的附屬項目。如果這種現象發生在這個項目中，我個人會把這視為你的失敗，並反映在你下一階段的績效考評中。
有時，人們相信一個像這樣的項目會提升他們的事業，尤其是如果他們在追尋完美主義或是花哨卻不實用的附屬項目。相信我，這會產生反作用。
不正當的政治交易是不被允許的。如果一位工廠代表向你們尋求暗中進行範圍變更的方法，我希望瞭解這件事。如果你們未經我的允許進行變更，那麼你們可能不能和我一起工作了。
我，只有我，能夠對範圍變更進行簽字授權。
這個項目將會按照詳細計劃而不是滾動發展計劃來執行。一旦有了清晰的需求定義，我們應當做到這樣。
現在，有人有問題嗎？
戰線現在被繪製出來了。一些人認為Janet是在刁難團隊，但是大多數人理解Janet需要這麼做。然而，這樣做是否會奏效仍然是一個疑問。
問題
1.Janet對工廠代表所做的評述正確嗎？
2.Janet對IT團隊所做的評述正確嗎？
3.對IT項目來說使用新增項目實行變更更好，還是在項目進行過程中允許變更更好？
4.關於隨後發生的事，你有什麼構想？
[1] Eli Lilly公司競爭力模型和愛立信公司競爭力模型的詳細內容見Harold Kerzner, Applied Project Management (New York: Wiley, 1999), pp. 266-283。