e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

21.5　容量計劃

隨著各公司項目管理的日漸成熟，利用較少的時間和資源做較多工作的優點顯而易見。當然，這裡還存在一個問題，那就是一個組織到底能承擔多少工作？各公司正不遺餘力地開發容量計劃模型，想知道在現有的人力資源和非人力資源的限制下還能承擔多少工作。

圖21-9描述了一家公司執行容量計劃的傳統方式。該圖所描述的方法對由項目驅動的和非項目驅動的組織層均適用。“計劃水平”線及時地標明瞭容量計劃點。“建議”線則標明瞭所批准的內部項目所要求的人力，或者需要通過競標來進行的工作的百分比（可能多達100%）。當這條線和“人力需求”線結合起來，並且與現有人員進行對比時，我們就得到了有關容量的指示。如果執行及時的話，這一技術是十分有效的。因為這樣一來，就有足夠的時間進行培訓，避免將來的人力短缺。

上述容量計劃過程的侷限性在於它只考慮了人力資源。一個更實際的方法是利用圖21-10所示的方法，該方法對由項目驅動的和非項目驅動的組織都適用。由圖 21-10所示的方法，項目的選擇基於戰略適應度、盈利率、客戶對象及公司利益等因素，然後所選擇項目的目標用商務和技術兩種術語進行定義，因為可能既有商務限制又有技術限制。

圖21-9　傳統容量計劃

圖21-10　改進的容量計劃

下一步是一般公司和優秀公司的重要區別之處。容量限制是通過所有的進度和計劃的總結來定義的。在優秀的公司中，項目經理會與項目發起人會面以確定計劃的目標，這是與項目目標不同的目標。計劃的目標是否就是以最少的時間和最低的成本，在最小的風險下達到項目目標？一般來說，每個項目只能完成其中的一項，而不成熟的公司總是認為三個目標都能達到。這當然是不切實際的。

圖21-10中的最後一個方框決定了容量限制。先前，我們只考慮了人力資源的容量限制。現在，我們意識到一個項目的關鍵路徑不僅被時間限制，而且被可用人力、設備、現金流，甚至現有技術水平所限制。確實，在一個項目中除了存在受時間影響的關鍵路徑之外，還可能存在多條其他關鍵路徑。這些關鍵路徑中的每一條都為容量計劃模型提供了一個不同的維度，而它們中的每一條限制都會導致一個不同的容量限制。例如，人力限制使我們只能承擔四個附加項目；而在現有設備的基礎上，我們只能多實施兩個項目；在現有技術條件的情況下，我們有可能只能多實施一個項目。