e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

21.1　項目管理成熟度模型

所有的公司都希望在項目管理中達到成熟與卓越的效果。遺憾的是，並不是所有的公司都能意識到可以通過執行為項目管理所制訂的戰略計劃來縮短時間。膚淺地應用項目管理，即便持續很長一段時間，也不會取得什麼出色的效果。相反，這會導致重複錯誤，並且更糟糕的是，我們所學習的是自己的錯誤而不是別人的錯誤。

為項目管理所做的戰略計劃與其他類型的戰略計劃的不同之處在於，它通常是由中層管理者執行的，而不是由高層管理者來執行的。當然，高層管理者仍與此有關，不過大多數時候扮演的是支持的角色，他要提供基金和依人工量需求決定何時解散員工。執行層的參與是必要的，因為要保證中層管理者的命令不會對公司文化產生不受歡迎的變化。

組織傾向於為新的產品和服務制訂戰略計劃，它們制訂一項縝密的計劃，然後再以外科醫生般的精確來執行它。遺憾的是，為項目管理所做的戰略計劃一旦被執行，就會像火一樣迅速蔓延開來。不過，已經有人建立了模型，用於幫助各個公司實施項目管理的戰略計劃，並在合理的期限內取得成熟與卓越的效果。

要在項目管理中達到卓越的效果，其基礎可由項目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）（由5層或5個階段組成）做出很好的表述，如圖21-1所示。圖中，5層中的每一層都表示了一個不同的項目管理成熟階段。

圖21-1　成熟模型的5個階段

• 第一階段——通用語言。在這一階段，組織意識到了項目管理的重要性，並且需要很好地理解項目管理的基礎知識及相應的語言（或術語）。

• 第二階段——通用程序。在這一階段，組織意識到通用的程序需要被定義並發展，以便使一個成功的項目開發程序能夠被重複地使用於其他項目。在這一階段還要意識到，項目管理的原則還要能夠應用到並支持公司所運用的其他方法。

• 第三階段——單一方法論。在這一階段，組織要認識到將所有公司的方法組合成一個單一的方法所產生的綜合效果，這一單一方法的核心就是項目管理。由於使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會使程序控制簡單化。

• 第四階段——基準比較。在這一階段，組織意識到改進程序對於保持競爭優勢是非常必要的。基準比較必須在連續的基礎上實施。公司必須決定基準比較的對象和內容。

• 第五階段——持續改進。在這一階段，組織要對通過基準比較得到的信息進行評價，而且必須決定該信息是否對單一方法具有提高作用。

當我們說到成熟模型的階段時（甚至生命週期的階段），通常會錯誤地認為所有的工作都應該按順序完成（連續的），事實上並非一定如此。某些階段能夠並且確實相互重疊。重疊的程度依賴於組織所能承受風險的程度。例如，當一個公司仍在對全體員工進行項目管理培訓的時候，它就可以開始開發項目管理檢查表；一個公司在進行基準比較之前，就可以為項目管理創設一個卓越中心。

儘管確實會出現重疊現象，但是每一階段完成的順序是不能改變的。例如，儘管第一階段和第二階段可以重疊，在第二階段完成以前，第一階段必須完成。幾個階段的重疊也是可以發生的，如圖21-2所示。

圖21-2　重疊階段

• 第一階段與第二階段的重疊。出現這樣的重疊是因為組織在改進通用語言時或在培訓時都可以進行項目管理程序的開發工作。

• 第三階段和第四階段的重疊。出現這樣的重疊是因為當組織在開發一個單一方法時，為了改進該方法論，需要對過程進行計劃。

• 第四階段和第五階段的重疊。當組織變得越來越趨向基準比較並且持續不斷地進步和提高時，該組織所需要的速度就會發生改變，使這兩個階段出現了明顯的重疊。來自第五階段的反饋作用於第四階段和第三階段（見圖21-3），暗示著這3個階段形成了一個連續的進步循環，而且這3個階段有可能同時重疊。

圖21-3　成熟模型5個階段之間的反饋

第二階段和第三階段一般不會重疊。在第二階段結束之前可能開展第三階段的工作，但這種可能性很小。一旦公司決定使用一種單一方法，基於其他方法的工作一般就會結束。同樣，在生命週期過程中較早的階段，公司可以創建一個卓越中心，但是全部的好處還是要過一段時間才能享受到的。

風險可以分散到項目管理成熟度模型的每一個階段。為簡單起見，風險可分為低級、中級和高級3種。風險的水平常與對公司文化的影響聯繫起來。下面對這3種風險做出了定義：

• 低級風險。幾乎不影響公司文化，或者公司文化本身就是動態的，已準備好接受變化。

• 中級風險。組織意識到變化是必要的，但可能沒有注意到變化所產生的影響。多個領導的報告就可能成為中級風險的一個例子。

• 高級風險。當組織意識到實施項目管理所產生的變化會改變公司文化時，高級風險就產生了。這樣的例子包括項目管理方法論、方針和程序的產生，還有主權和決策的分散等。

對於組織來說，第三階段的風險最高，難度也最高。如圖21-4所示，一旦一個組織進入第三階段，達到更高水平成熟度所需要的時間和努力並非很難達到，然而要完成第三階段卻需要對公司文化進行較大的變動。

這幾類成熟度模型將來會變得很普遍，其通用模型將適用於個體公司。這些模型將協助管理人員執行戰略計劃，以達到卓越的項目管理效果。

圖21-4　成熟模型5個階段的難度