e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

17.15　風險中的依賴關係

如果項目經理沒有資金方面的限制，他就會列舉出一系列大大小小的風險事件。但是由於資金有限，面對大量的風險事件，很難列出每個風險因素，因此我們需要對風險因素進行優先級排序。

如圖17-6所示，假設項目管理者依據時間、成本、績效約束來劃分風險。根據圖示，我們可以看出，項目經理應該著重與工期縮短相關的風險。雖然時間擁有最高優先權，但是我們必須同時開始考慮和成本、技術相關的問題，只不過應該首先為與時間相關的問題提供足夠的資源。

圖17-6　風險的優先級

風險的優先級應該由項目經理或者項目發起人來定義，有時候也可能由客戶來定義。項目風險的優先級可能隨產業或地區的不同而不同，如圖17-7所示。要求每種項目管理方法論都能指定風險的優先級是不太可能的。但是，一個好的管理體系應該包含這些內容，至少要涉及風險的優先級，儘管項目經理的想法可能改變這些優先級。顯而易見，為所有的項目制定一個統一的優先級標準是不可行的。

圖17-7　平衡分析的順序（低優先級的一般先被犧牲）

如果項目的風險之間不相互影響，我們對風險優先級的分析將會更加簡單。我們從項目平衡分析中可以知道，如果改變項目的時間，項目的成本和績效也會受到影響。這種變化不會在兩個維度同時發生，這是由目標函數和買賣雙方的市場約束所決定的。由此可知，儘管在圖 17-6中時間擁有最高的優先級，但是對風險的時間處理也會影響到其他兩個方面。是的，風險是相互關聯的。

風險之間的相互影響可以從表17-7中看出。第一欄是項目經理可以選擇的行動，第二欄是行動帶來的後果，第三欄是這些行動後果帶來的風險。用另一句話來說，風險緩和策略可能帶來好處，同時會帶來一系列風險。例如，加班會為你節約15 000美元的成本，但是如果員工出錯，會導致重新測試、購買額外原材料、進度落後，則會使成本增加100 000美元，在這種情況下你會選擇壓縮時間嗎？

圖17-7　風險之間的依賴關係

要回答這個問題，我們可以使用期望值的概念，假設我們知道員工出錯發生的概率及成本損失。如果我們不知道這些信息，那麼決策主要依據於項目管理者的風險偏好。

多數項目職業經理都一致認為項目最可怕的風險就是技術風險，最可怕的情形就是項目擁有多個不可預測或不知道的技術風險。

雖然項目管理體系為風險管理提供了大致的框架，同時為如何制訂風險管理計劃提供了依據，但是要求某種方法能夠準確定義技術風險幾乎是不可能的。由於識別、分析、處理相互依賴的技術風險需要大量的時間和成本，甚至會給項目帶來財務問題。

當公司在項目管理上取得巨大的成功之後，風險管理也會成為一種結構化的程序，貫徹整個項目生命週期。持續進行風險管理需要4類常見的因素支持：項目將持續多長時間、需要投入多少資金、項目管理的成熟度以及各種風險事件之間的依賴程度。例如，波音公司的飛機項目，一架新飛機從設計到交貨需要大約10年的時間，並且耗費50億美元。

表17-8介紹了波音公司的幾種典型的風險類型，但並不說明這些類型的風險之間是相互排斥的。新的技術可以滿足客戶的需求，然而由於與已有技術相比，新技術的學習曲線延長，所以新技術的出現會增加產品風險。如果產品是為每位客戶定製的話，這將使學習曲線伸得更長。另外，如果供應商在飛機生產的階段內不能及時供貨，這也會增加技術和產品的風險定級。這些風險之間的關係需要使用風險管理矩陣來表示，並進行持續的風險估計。

圖17-8　波音公司的風險分類

另一個重要的依賴關係就是變更管理和風險管理之間的關係，儘管兩者在項目管理體系中是相互獨立的兩個部分，但是卻有一定的依賴關係。每個風險策略都會導致一些項目的變更，從而產生額外的風險。風險和變更是同時產生的，這就是為什麼有的公司將風險管理和變更管理整合成一個管理體系的原因。在表17-9中，將管理前的變更與管理後的變更進行了對比。如果變更沒有經過管理，那麼會導致風險管理的實施消耗更多的時間和資金，有時還會出現危機。更糟的是，由於變更未經過有效的管理，有時需要高薪員工和額外的時間評估附加風險。但是，如果變更經過了管理，公司就可以制訂一個較低成本的風險管理計劃。

圖17-9　管理和不管理之間的區別

續表

無論多麼完美的項目管理體系，都不可能精確地定義各個風險之間的相互依賴關係。這些定義通常是項目團隊的職責所在。