e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
15.4 關鍵績效指標
項目經理的一個職責就是了解哪些關鍵指標需要被識別、測量、報告和管理，從而使所有相關方都儘可能地認為項目是成功的。“指標”這個術語是通用的，而“關鍵績效指標”這個術語則是具體的。如果項目出現了不利因素且無法解決，那麼關鍵績效指標就能起到早期預警的功能。關鍵績效指標和指標可以通過儀表盤、記分牌和報告來展現。
為了獲得全體相關方的一致認同，就需要項目經理、客戶和其他相關方共同確定績效指標或關鍵績效指標。項目成功的一個關鍵因素就在於及時有效地提供信息和管理信息，其中就有關鍵績效指標。關鍵績效指標能夠降低不確定性，從而幫助我們做出明智的決策。
然而，想讓相關方同意所有的關鍵績效指標是很困難的。如果你給他們提供 50個指標供選擇，他們就會證明這50個都是需要的；如果你給他們100個指標供選擇，他們也會找到各種理由證明這100個指標都需要報告。所以，從指標庫中選擇真正關鍵有效的指標非常困難。
多年以來，指標和關鍵績效指標一直是商業情報技術的必要組成部分。如果在項目中運用關鍵績效指標，它能回答“對於不同的相關方來說，真正重要的是什麼”。在商業環境中，關鍵績效指標一旦建立，就很難更改，因為如果更改事業環境因素，歷史比較數據可能丟失。不過，可以考慮使用行業的標杆關鍵績效指標，因為這個數據是長期使用的。在項目管理中，由於每個項目都有其獨特性，而關鍵績效指標壽命相對較短，因此標杆對照就更加複雜。
15.4.1 需要關鍵績效指標
關鍵績效指標是體現項目如何向預定計劃進展的高度縮影。有的人將關鍵績效指標同領先指標混淆了。領先指標是衡量你現在所做的工作會對將來造成什麼影響的一種關鍵績效指標。關鍵績效指標並不一定就是領先指標。
有些指標可能表現為領先指標，但對於領先指標，一定要謹慎解讀。如果錯誤解讀了一個指標，或者錯誤地將一個指標認定為領先指標，這將會導致錯誤的結論。
關鍵績效指標是掙值衡量系統的重要組成部分。事實上，如果使用正確的話，諸如成本偏差、進度偏差、進度績效指數、成本績效指數和完工時間/成本都是關鍵績效指標，但也不總是如此。對這些關鍵績效指標的需求很簡單：只有可衡量的才是可完成的。如果績效衡量體系的目標是提升效率和有效性，那麼關鍵績效指標就必須體現可控因素。如果用戶不改變可交付成果，那麼衡量活動就沒有意義了。
典型關鍵績效指標包括：
• 符合進度的工作包百分比。
• 符合預算的工作包百分比。
• 指定資源與規劃資源。
• 實際百分比與計劃基準。
• 實際百分比與計劃的最優方法。
• 項目複雜性因素。
• 實現價值的時間。
• 客戶滿意度評級。
• 關鍵假設的數量。
• 關鍵假設變更的數量。
• 成本修改次數。
• 進度修改次數。
• 範圍變更審查會議召開次數。
• 關鍵約束條件的數量。
• 具有較大風險的工作包比重。
• 淨運營利潤率。
• 指定資源級別與規劃資源級別。
項目經理必須向相關方解釋指標和關鍵績效指標之間的區別，以及為什麼只有關鍵績效指標是需要報告的。例如，指標關注工作包、里程碑和績效目標的完成和實現，而關鍵績效指標則關注未來的產出結果，這正是相關方做決策所需要的信息。指標和關鍵績效指標都不能確保項目一定能成功完成，但關鍵績效指標能標示出更精確的信息，用於判斷項目的趨勢以及未來可能發生什麼。指標和關鍵績效指標都能提供有用信息，但是它們都不能告訴你下一步應當作什麼，或者一個困難重重的項目還能否起死回生。
在相關方瞭解了需要正確的關鍵績效指標後，還有一些問題必須加以討論，包括：
• 需要多少關鍵績效指標？
• 它們應多久衡量一次？
• 應當衡量什麼？
• 關鍵績效指標會變得多複雜？
• 誰對關鍵績效指標負責（例如，關鍵績效指標所有者）？
• 關鍵績效指標可以作為標杆嗎？
我們在前面也提到過，只有可衡量的才是可完成的，並且只有通過衡量才能真正理解信息。如果指標衡量系統的目標是提升效率和有效性，那麼關鍵績效指標就必須反映可控要素。如果用戶不改變可交付成果，那麼衡量活動就沒有意義了。這種關鍵績效指標是不會被相關方接受的。
15.4.2 使用關鍵績效指標
儘管多數公司使用指標和績效測量，他們似乎不理解項目關鍵績效指標包括什麼，也不知道應當怎麼使用它。下面是一些使用關鍵績效指標的總體原則：
• 要提前就關鍵績效指標達成一致，並反映在項目的關鍵成功因素上。
• 關鍵績效指標介紹了項目是如何朝項目目標進展的。
• 關鍵績效指標不是績效目標。
• 關鍵績效指標的最終目的是衡量與績效直接相關的因素，併為決策提供可控因素的信息，從而幫助可交付成果的實現。
• 好的關鍵績效指標驅動變化，但不會指明具體行動。關鍵績效指標指出你有多接近目標，但不告訴你為防止偏離目標必須做什麼。
• 關鍵績效指標幫助建立目標，旨在為項目增加附加值或實現設定價值。
有些人說，關鍵績效指標的高層次目標是實現有效的衡量，具體的3個高層次目標：
• 有助於激勵隊伍，提升士氣。
• 有助於組織過程資產的使用和商業目標的實現相互協調一致。
• 有助於改進績效，獲得經驗教訓和最優方法
15.4.3 解析關鍵績效指標
有的指標，如項目盈利能力指標，可以告訴我們項目進展是好還是壞，但並不能告訴我們該採取哪些措施改善績效。因此，關鍵績效指標不僅僅是衡量指標。如果我們分解一下關鍵績效指標，你就會得出以下幾點：
• 關鍵=對項目成敗起主要作用的因素。因此，關鍵績效指標就是項目成敗的唯一關鍵。
• 績效=可衡量、定量、調整和控制的指標。只有可控的指標才能提升績效。
• 指標=當前和將來績效的合理表達。
關鍵績效指標是可衡量目標的一部分。定義和選擇關鍵績效指標比定義關鍵成功因素更容易。關鍵績效指標不應該與關鍵成功因素混淆在一起。關鍵成功因素是實現目標必須做的事情。而關鍵績效指標並非關鍵成功因素，但它能為關鍵成功因素的實現提供方向。
選擇正確數量的關鍵績效指標能幫助：
• 更好地做出決策。
• 改善項目績效。
• 更快識別問題範圍。
• 改善客戶—承包商—相關方的關係。
David Parmenter[2] 定義了三個類別的指標。
• 結果指標：我們已經完成了什麼？
• 績效指標：要改善或實現績效我們必須要做什麼？
• 關鍵績效指標：大幅改善績效或實現目標的關鍵指標。
關鍵績效指標的數量因項目不同而異，並且可能受相關方數量的影響。有的人依據帕累託原理選擇關鍵績效指數，也就是說，20%的指標反映80%的項目。David Parmenter認為在選擇關鍵績效指標時應使用10/80/10原則[3] 。
• 結果指標：10。
• 績效指標：80。
• 關鍵績效指標：10。
通常來說，標準的關鍵績效指標數量是6～10個。影響關鍵績效指標數量的因素：
• 項目經理使用的信息系統的數量（例如，1個、2個或3個）。
• 相關方的數量及他們的要求。
• 衡量信息的能力。
• 可用於收集信息的組織過程資產。
• 衡量和收集信息的成本。
• 儀表盤報告的限制因素。
15.4.4 關鍵績效指標的特徵
有許多文獻、文章都定義了指標和關鍵績效指標的特徵。在多數情況下，作者都使用“SMART”原則作為識別特徵的方法。
• S=特定（Specific）：清晰並關注績效目標或商業目的。
• M=可測量（Measurable）：可以被定量表示。
• A=可獲得（Attainable）：目標合理、可實現。
• R=現實或相關（Realistic or relevant）：關鍵績效指標與項目所做工作直接相關。
• T=基於時間（Time-based）：關鍵績效指標可以在給定的時間段內被測量。
SMART原則首先是為項目制定有意義的目標，隨後用來識別和確定指標和關鍵績效指標。儘管SMART原則有一定好處，但其是否適用於識別關鍵績效指標卻是值得質疑的。
關鍵績效指標最重要的特徵就是可執行性。如果指標的趨勢是不利的，那麼用戶就應該知道需要採取什麼行動來改正不利的趨勢。用戶必須能夠控制輸出結果。這是使用SMART原則選擇關鍵績效指標的一個缺點。
Wayne Eckerson提出了一套更為複雜的關鍵績效指標的特徵。這個列表更加適用於商業導向的關鍵績效指標，而非項目導向的關鍵績效指標，但也可以為項目管理所使用。表15-1展示了Eckerson提出的12個特徵[4] 。
圖15-1 有效關鍵績效指標的12個特徵
續表
商業指標或財務指標通常是許多因素共同作用的結果，因此要想分離哪些必須做出改變的事情可能很困難。對於項目驅動的關鍵績效指標來說，有以下6個特徵。
• 可預測。能夠預測未來趨勢。
• 可衡量。能夠定量表達。
• 可執行。觸發必須採取糾正措施的變更。
• 相關性。關鍵績效指標同項目成敗緊密相關。
• 自動化。報告將人為錯誤降至最少。
• 少量。只取必需的。
有時候，可以根據展示的內容給關鍵績效指標分類，這與我們之前探討的指標分類相似。
• 定量關鍵績效指標：定量價值。
• 實用關鍵績效指標：同公司流程緊密聯繫。
• 定向關鍵績效指標：指明趨勢是好是壞。
• 可操作關鍵績效指標：影響變更。
• 財務關鍵績效指標測量：績效衡量。
另一個分類方法是提前量或滯後量關鍵績效指標。
• 滯後量關鍵績效指標：衡量過去的績效。
• 提前量關鍵績效指標：衡量未來績效的驅動因素。
多數儀表盤都包含提前量或滯後量關鍵績效指標。
15.4.5 關鍵績效指標失效
項目關鍵績效指標失效的原因有很多。其中包括：
• 人們認為只需要跟蹤某個管理層的關鍵績效指標。
• 不利跡象所需要的行動超出了監督和跟蹤人員的控制範圍。
• 關鍵績效指標同員工的監督工作或行動不相關。
• 關鍵績效指標過時，以至於無法適用於管理員工日常工作。
• 更改不合適的關鍵績效指標所需要的時間太長。
• 關鍵績效指標沒有提供足夠多的信息或數據。
• 公司建立了太多關鍵績效指標，以至於給衡量人員造成了困惑。
多年前，公司只使用掙值衡量系統中的指標作為衡量指標。這些指標通常只關注時間和成本，忽視了與商業成功而非項目成功相關的指標。此外，在不同時段和不同項目中使用的指標也是相同的。如今，指標會因項目或生命週期階段而異，困難的是要決定使用哪個指標。不論使用哪個指標，都要注意不要將完全不同質的兩個事物做比對。幸運的是，市面上有很多書籍可以幫助我們識別合適的或有意義的指標。[5]