e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

12.9　趕工時間

在前面的部分中，沒有區分PERT與CPM。PERT與CPM最根本的區別在於計算完工百分比的能力方面。PERT用在研發或只是開發活動上，在這種活動中幾乎無法確定完工百分比。因此，PERT是面向事件的而不是面向活動的。在PERT中，常常為已完成項目的里程碑（事件）提供資金，因為沿著活動路線的款項增額是以完工百分比為依據的。另外，CPM則是面向活動的，因為在諸如建築類活動中，沿著活動路線的完工百分比是可以決定的。沒有PERT，CPM可用作箭線圖網絡。兩種方法的區別在於所處的使用環境和如何應用。

CPM（活動型網絡）曾經廣泛地用在加工業、建築業和單項目工業活動中。常見問題包括沒有地方存放早到的原材料以及項目會因材料晚到而拖延。

嚴格使用CPM方法，項目經理應該考慮快速跟進或趕工項目的某些階段所帶來的成本增加。為了應用這些方法，有必要計算單位時間的趕工成本和每個活動的正常期望時間。與PERT圖密切相關的CPM圖能直觀地體現趕工造成的影響。這些要求有：

• CPM圖強調的是活動，而不是事件。因此，在PERT圖中，如果圓圈表示的是事件而不是活動的話，那就需要重畫。

• 在CPM圖中，每個活動的時間與成本都進行了考慮。[9]

• 只需要考慮關鍵路徑上的活動，分析單位時間趕工成本最低的活動。

圖12-16展示了所有關鍵和非關鍵路徑活動帶有相應的趕工時間的CPM網絡。圓圈代表活動，包含一個活動識別代號和活動估計時間。圖中表示的成本通常只是直接成本。

要計算趕工成本，可以從趕工成本最低的工作開始。活動A每週趕工成本是2 000美元，儘管活動C的趕工成本更小，但它不在關鍵路徑上，只有關鍵路徑上的活動才考慮趕工。活動A首先趕工，以每週2 000美元趕工成本，最長趕工兩週。下一個考慮趕工的是活動F，以每週3 000美元趕工成本，最長趕工三週。這些趕工成本是正常估算之外的額外費用。

圖[10] 2-16　關鍵路徑法網絡及趕工成本

關於趕工活動的選擇與順序要注意：當趕工一個活動時，很有可能出現新的關鍵路徑。這個新的關鍵路徑可能包含或不包含那些原來不在關鍵路徑上而被忽略的活動。

回到圖12-16（而且假設沒有產生新的關鍵路徑），活動A、F、E和B依次趕工。趕工成本將從基本的120 000美元增加到157 500美元，即增加了37 500美元，相應的時間從23周減到15周。圖12-17闡明瞭在時間與成本之間如何平衡。圖12-17也展示了非關鍵路徑上活動增加的趕工成本，趕工這些活動將增加成本7 500美元，而不會縮減整個項目的時間。這張圖的假設是不現實的，因為在趕工期間是沒有或不可能有充裕的資源的。

圖12-17　關鍵路徑法趕工成本

平衡時間與成本的目的是避免資源浪費。如果能夠精確地獲取直接或間接成本，那麼就可以得到受最早開始（趕工）和最晚開始（或正常）的活動約束的可行預算區域，如圖12-18所示。

雖然直接成本或間接成本不一定是線性的，同樣可通過尋找滿足可行預算區域內可能的最小總成本（如直接的和間接的）得到時間—成本的平衡關係，這種方法如圖12-19所示。

圖12-18　可行預算區域

圖12-19　決定最優項目工期

像PERT一樣，CPM也有時差，即在不延誤項目完工時間的情況下，一個任務較其最早開始時間可拖延的最長時間。圖12-20介紹了典型的用CPM圖表示的時差，圖中還表示瞭如何識別目標活動的成本。可以將圖12-20修改為包含正常時間與趕工時間，以及正常成本與趕工成本。這樣，圖中成本框中將包含兩個數字：第一個數字是正常成本，第二個數字是趕工成本。這些數字也可能作為運營總成本。

圖12-20　帶有時差的關鍵路徑網絡