e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

11.25　項目計劃

項目文件是項目成功的基礎。對於大型且複雜的項目而言，客戶可能要求一份包含所有活動記錄的項目計劃。項目計劃可以作為項目指南，更新的次數取決於項目環境和項目類型。通常是一個月更新一次，但研發項目比生產或建設項目更新頻繁一些。項目計劃提供了以下框架：

• 消除職能經理間的衝突。

• 消除職能經理和項目集經理之間的衝突。

• 在項目整個壽命期內提供標準的溝通工具（它應同工作分解結構相吻合）。

• 提供承包商理解客戶的目標和要求的證明。

• 提供一種識別規劃階段不一致現象的方法。

• 提供一種早期判斷問題及風險的方法，這樣以後工作中不會有意外。

• 包括所有做進度分析和報告需要用的進度計劃。

項目計劃的制訂耗時耗力。組織的各層人員都參加。上層提供總信息，下層提供細節。項目計劃像活動進度計劃一樣，不能排除各部門制訂自己的計劃。

項目計劃必須說明企業的資源是如何整合的，類似於進度計劃中的事件排序（見圖11-10）。項目計劃要解釋圖 11-10中各個事件，如果出現了變更，那麼就需要額外的迭代（見圖11-12）。

圖11-12　規劃過程的迭代

項目計劃是一個標準，客戶、項目經理以及職能經理可以用它測量項目績效。計劃通過回答以下這些問題在項目期內起到指導作用：

• 要完成什麼？　　　• 何時完成？

• 如何完成？　　　　• 為什麼完成？

• 在哪完成？

這些問題的回答迫使承包商和客戶謹慎對待：

• 項目要求。　　　　• 後勤保障。

• 項目管理。　　　　• 財務支持。

• 項目進度。　　　　• 人力和組織。

• 設備要求。

項目計劃不僅僅是一組指令。它試圖通過阻止任何事情“從天花板掉下來”而消除危機。客戶和承包商要記錄和批准項目計劃，確定是否丟失了數據以及可能造成的影響。隨著項目的進展，要更新項目計劃來解釋新的或遺漏的數據。更新項目計劃的原因：

• 通過“趕工”活動來滿足工期要求。

• 平衡人力、進度和績效。

• 調整和層化人力要求。

各個承包商制訂的項目計劃是不一樣的。大部分項目計劃可以分成4部分：引言、總結和結論、管理和技術。信息的複雜性通常是根據客戶的需求，由承包商自己決定的。

引言部分包括項目的定義和主要部分的介紹。如果項目是另一個項目的後續部分，或是相似活動的拓展，還需要簡要介紹項目歷史和背景。

總結和結論部分通常是項目計劃的第二部分，便於客戶高層管理人員不必通過技術信息的研究就可瞭解項目的全貌。該部分介紹項目的目標、項目能在多大程度上成功和如何解決問題。本部分還必須包括項目主進度計劃，介紹項目各活動間的關係。

項目計劃的管理部分介紹了程序、圖表和進度計劃，如下所示：

• 介紹了分派到項目的關鍵人員，即項目辦公室成員和團隊成員，因為通常是由他們與客戶溝通的。

• 討論人力資源、規劃和培訓，向客戶保證參與項目的人員是稱職的職能人員。

• 向客戶提供線性責任圖，來說明項目集的職權關係。

有時候，建議書中會刪去管理部分，對後續項目，如果管理人員的位置沒有變化的話，客戶可能不要求這部分內容。如果管理信息在以前的建議書中出現過，或如果客戶和承包商還有繼續業務往來的話，也不需要管理這部分。

技術部分可能包括項目計劃的75%～90%，尤其涉及研發工作時。隨著項目的進展，技術部分要不斷地更新。技術部分可能包括：

• 用於項目主進度計劃的圖表和進度計劃的詳細分解，可能包括進度計劃或成本估計。

• 每個活動要進行的測試清單（最好包括確切的測試模型）。

• 完成測試步驟，可能還包括運營計劃或製造計劃的關鍵要素的描述以及設備和物流需求的清單。

• 識別材料和材料規格（還可能包括系統規定）。

• 盡力確定與專門技術要求相關的風險（並不是都包括）。這種評價會讓不熟悉技術步驟的管理人員感到害怕，所以如果可能應略去。

這裡用的項目計劃包括項目所有階段的描述。對許多項目，尤其是大型項目而言，對主要事件和活動都需要詳細的計劃，表11-6所示為單個計劃的種類，它有可能替代（總）項目計劃，也稱為輔助計劃。

圖11-6　單個計劃的種類

只要承包商和客戶達成了一致意見，項目計劃就能指明方向，如圖11-13所示。如果項目計劃寫得清楚，任何職能經理或監管都能清楚自己的職責。項目計劃應該分發到每個項目團隊成員、所有的職能經理、項目監管人員及所有關鍵職能人員手中。

最後需要提到的是，要關注項目計劃的合法性。項目計劃可能用於滿足客戶工作說明書中某些特定的要求。當然，除非在SOW中也加以確認，承包商有權決定如何完成工作。

圖11-13　項目指令活動