e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

思考題

9-1 什麼是項目經理之間的有效工作關係？

9-2 是否組織中的每一個人都要理解有效項目管理的“遊戲規則”？

9-3 舉例說明，項目管理工作的第一步是對項目經理活動的界限有一個完整的定義。

案例分析

Radiance International [2]

背景

Radiance International（RI）花了5年多的時間成為在汙染、環境公害和環境保護項目管理的全球領先者。它在全球有10個辦事處，每個辦事處約有150名員工，項目金額從幾十萬到幾百萬美元，項目週期為六個月到兩年。

當2008年公司開支開始下降的時候，RI的增長停滯了。以前大部分時間都花在與不同項目團隊接觸的部門主管們現在花費更多的時間寫項目報告和備忘錄，以此證明自己職位的合理性，以防被裁員。項目團隊被要求提供更多的信息，而部門主管則需要耗費時間證明這些信息是否真實。這會對項目產生負面影響，並迫使項目團隊成員做許多與他們的項目職責無關的工作。

重組計劃

管理層決定重組公司，主要是基於項目管理的成熟度水平。多年來，公司的項目管理已經成熟：高層管理者十分放心讓項目經理做基於項目的和基於業務的決策，而不需要高層管理者或部門主管的指導。部門主管的職責僅僅是給項目配置員工，然後便不再插手。有些部門主管會參與到項目中，但事實上他們的干涉弊大於利。管理層的支持常常顯得微不足道，因為他們信賴項目經理可以做出正確的決策。

重組公司是為了摒棄直線管理，採用池管理的概念。一名部門主管被任命為池經理並且負責管理池中的150個職員。公司之前的部門主管有的被解僱，有的成為項目經理，有的則被任命為池內專家。公司留下來的部門主管不會被削減薪資。

項目經理是池的核心。公司有新項目時，高層管理者和池管理者會決定任命哪個項目經理領導這個新項目。之後，項目經理就有權力與池內具有項目所需要專業技術的任何人交涉。如果這個人說明他可以為項目工作，項目經理將提供給那個人一定的費用額度，授予他為自己的工作包做預算和計劃的權力。如果這個人的工作最終超出了預算或延期，項目經理將不再聘用這個人。超出預算或不再被項目經理聘用的池工作人員將會被公司解聘。項目經理將會在項目結束時填寫每個職員的績效考核表，並將它轉交給池經理。池經理會根據項目經理提供的相關信息，評估每個職員的工資和薪酬。

這種企業文化培養了有效的團隊協作、溝通、合作和信任。不論何時項目出現了問題，項目經理將站在池中間，陳述他的危機，然後150名職員湧到項目經理處詢問自己可以幫助做些什麼。這樣的組織能很好地在面對複雜項目時，實現有效的群體思考和群體解決方案。這個系統運轉良好，幾乎不需要外部支持。每隔一週甚至更長時間，項目發起人將會走進項目經理辦公室，問“有什麼我需要了解的問題嗎”。如果項目經理回答“沒有”，發起人就會說“我一兩個星期內再和你溝通”，然後就離開了。

兩年之後

兩年之後，池管理運行得比預期更好。公司內的項目通常都提前完成並低於預算。組織內充滿了團隊協作精神，在 RI的每個辦事處士氣都時刻高漲。每個人都認同這個新文化，重組第一年之後沒有一個人被解聘。即使在經濟不景氣的時候業務也依然很繁忙。毫無疑問，RI池管理的方法起作用了，並且運作得很好！

到第三年的年中，RI的成功故事出現在全世界的商業雜誌上。而且所有的評論都是正面的，給企業帶來了更多的業務。RI成了大型建築公司的接管目標，它們認為兼併RI是一個很好的發展機會。到第三年年末，RI被一家大型建築公司收購了。這個建築公司信賴強大的直線管理，每個管理者直接管理大約10名員工。RI原來的池管理概念被摒棄了，RI的每個辦事處都設立了幾個直線管理職位，並從建築公司中指派人員擔任這些直線管理職位。一年之內，就有幾個員工離開了公司。

問題

1.放棄所有的直線管理職位是個好主意嗎？

2.如果池管理不起作用，直線管理職位會被恢復嗎？

3.企業文化對池管理概念的重要性有多大？

4.RI有項目發起人嗎？