e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

8.4　大項目

大項目（Mega Projects）可能會有一系列與小項目不同的規則和指導方針。例如，在大項目中：

• 經常急需大量短期人員。

• 當項目經過不同的生命週期階段時，可能需要不斷進行機構重組。

• 可能交替使用矩陣組織和其他項目組織形式。

• 下面是一些關鍵的成功要素

— 項目管理培訓。

— 明確定義規則和流程。

— 在多層次上進行溝通。

— 質量前端計劃。

弗吉尼亞·格雷曼（ Virginia Greiman）[2] 提煉了反映大項目的25個通用特徵：

• 工期長。　　　　　　　　　　　　• 需要獨立發起人和融資。

• 範圍和維度大。　　　　　　　　　• 生命週期複雜。

• 產出物是物體性的標誌物。　　　　• 項目結束前的工作又多又複雜且很關鍵。

• 設計和結構複雜。　　　　　　　　• 突出的公共特性。

• 需要公共監督。　　　　　　　• 道德困境和挑戰。

• 需要大範圍制定公共政策。　　　　• 預算死板和績效低下。

• 項目交付和採購任務多。　　　　　• 風險管理更加複雜。

• 需要持續進行管理。　　　　　　　• 社會經濟影響大。

• 技術和程序複雜。　　　　　　　　• 文化困境。

• 組織結構明確。　　　　　　　　　• 系統方法論複雜。

• 規則嚴格。　　　　　　　　　　　• 環境影響大。

• 相關方廣泛 。　　　　　　　　 　• 需要合作的合同、整合和夥伴。

• 動態的治理結構。

許多希望贏得大項目合同的公司會發現，它們得到的是災難而不是金錢。大項目管理中的難點主要來自資源約束：

• 缺乏訓練有素的工人。

• 缺乏接受過適當訓練的現場管理。

• 缺乏原材料。

• 缺乏可用的當地工人（或本地勞動力）。

為了解決這些問題，公司會馬上安排最好的員工去大項目，因此，小項目就會面臨很大的風險。許多小項目的工作就會延長，通常要求加班和延長工作時間，這又會導致效率低下，也會使員工產生不滿情緒。

當大項目計劃完不成的時候，管理者會僱用額外的員工來支持項目。到項目完成的時候，機構已經超員了。這時，如果公司不能立即上馬另一個大項目來維持現有的員工，很多員工就會客走他鄉，另謀生路。

大項目並不總是如想象中那麼輝煌。對於大項目來說，機構的穩定性和適當的增長速度可能比量化階梯更重要。我們所得到的經驗教訓是大項目應該選擇那些具有設備、專家、資源、能夠管理並知道如何處理問題的公司來做。