e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

8.2　經濟補償與獎勵

在任何組織中，適當的經濟補償與獎勵對於激勵員工和鼓舞士氣都是非常重要的。在項目中也不例外。然而，一些問題使得有必要對項目人員採用不同於機構中其他人員的補償策略。

• 對於項目人員來說，他們的工作分類和工作描述通常和其他的專業有所不同。要找出一種現成的分類方法並將它用到項目人員當中是非常困難的。他們擔負很多業務職責，但若缺乏合適的調整，有限的項目權限和少量的直接彙報就可能使得他們不能對項目人員做出正確的評估。

• 項目人員的雙重責任和雙重彙報關係帶來了一個問題：誰應該對績效進行評估，同時控制獎勵。

• 經濟獎勵的標準經常難以建立、定量和管理。“工作做得非常好”這個標準是很難量化的。

• 除了事先定好的成果獎勵以外，還應考慮對加班、長途旅行和離家工作進行特殊補償。獎金的確定是一個非常困難和微妙的問題，因為常常有許多人是由於這些激勵才對工作做出貢獻的。隨意的獎金分發標準可能使項目組喪失鬥志。

圖8-5　工作評估

在本書中將提及一些具體的指導方針以幫助經理在項目組織中建立補償體系。它們來自4個方面：工作劃分、基本薪酬、績效評估和價值增長。

8.2.1　工作劃分與描述

我們在對項目人員劃分新的等級時，應該儘可能與原來機構中建立的分級標準相適應。

第一步是對不同的項目人員及其相應的職責確定工作頭銜。工作頭銜的確定是非常重要的。它們意味著某種責任、職務權力、等級地位和薪金水平，而且頭銜可以表示某種職能責任，比如技術主管的頭銜 [1] 。因此，頭銜應該被仔細地選擇，並且對於每一個頭銜都應有正式的工作定義和描述。

工作描述可以定義工作基本性質和每個人的職責。因此，工作描述不應僅僅針對一個人，而是應該面向相應工作級別的所有員工。好的工作描述應該是簡潔和緊湊的，不超過一頁。通常可分為3個部分：總體職責、具體職責和資質要求。表8-1給出了一個工作描述的示例。

圖8-1　工作描述示例

續表

8.2.2　基本薪酬等級和激勵機制

在對工作做出描述以後，一名員工能夠擁有與他在工作中的職責相適應的薪金等級。如果將這個問題留給人力資源專家，這些工資等級就不是很公平了。這是可以理解的，因為從表面上看起來，項目工作不如同級別的職能部門的工作重要。在項目工作中對資源和直接彙報的正式的控制，不如在傳統的職能工作中那樣迫切。這樣一種不平衡的報酬體系，項目管理可能被看作較低級別的職業，至多也只被認為進入職能部門的跳板。

許多公司通過如下兩種方式解決了這個問題：①成立由高級經理和人力資源專家組成的小組一起制訂補償計劃；②採用責任和成果貢獻衡量體系，為項目人員制定與職能機構中其他工作相一致的工資標準。也就是說，經理在僱用員工時可以根據他們對實際的工作職責、應徵者的條件、可用的預算和其他考慮因素的判斷選擇相應的薪金水平。

8.2.3　績效評估

從傳統意義上講，績效評估的目的：

• 評估員工的工作情況並與事先制定的目標做對比。

• 提供工資調整依據。

• 為下一階段制定新的目標。

• 明確和處理與工作相關的問題。

• 作為職業發展道路升遷的依據。

然而，實際上，前兩個目標是相互衝突的。因此，傳統的績效評估方法基本上是以證明後續經營管理的合理性為目的的薪金討論方案。另外，這種侷限於薪金的討論通常不會對未來的目標設置、問題解決或職業規劃起到什麼幫助作用。

為了擺脫這種困境，許多公司將薪金方案的討論從績效評估中分離出來。此外，成功的經理人會非常仔細地考慮相關的複雜問題並且在內容、可量化性和信息來源的穩固基礎上建立績效評估體系。

首要問題是評估內容的確定，也就是決定“考察什麼”和“如何衡量績效”。現代管理方法試圖儘量對職責進行個別化考慮，並將後續的動機或價值增長與利潤績效緊密結合起來。雖然大多數公司將這種原則應用於項目機構中，但它們對這種原則是抱有懷疑態度的。為了確保共同承擔的職責的平衡性和平等性，在實際中經常要做出一些修改。在追求利潤的領域也存在類似的情況。認識到這種現實狀況，組織機構至少可以在以下兩個方面衡量項目經理的績效：

• 通過利潤、餘額分配、投資回報、新的商業機會和收入來衡量商業績效。另外，及時交付、滿足合同要求和預算內績效也是衡量的重要內容。

• 管理績效可以用綜合的項目管理效力、組織、方向、領導水平和團隊績效來衡量。

上述第一個方面只有在項目經理確實對經營結果，如合同績效或者商業收入負有責任時才能夠應用。許多項目經理負責公司內部的一些工作，如新產品開發或可行性研究。在這些情況下，按計劃體現成果和預算不超支成為主要的績效評估指標。第二個方面的績效顯然更難評估，而且，如果處理不當，它將導致一種博弈的出現。表 8-2提供了評估項目管理績效的一些具體的指標。無論發起人對內還是對外，我們通常可以通過在組織團隊方面的管理的時間、項目是否按計劃和預算進行、對上級派發的整體任務的完成程度來衡量項目經理的績效。

圖8-2　項目經理的績效評估指標

續表

在項目組織機構的另一方面，對於資源經理或項目人員主要可以依照他們指導具體項目進行的能力來評估。

• 技術實現可以根據要求、質量、時間表和成本目標進行衡量。

• 團隊績效可以通過下屬員工的能力、組建高效任務小組的能力、與其他小組的溝通能力，以及對不同職能的整合能力來衡量。

表8-3列出了具體的績效指標。另外，在評估項目經理和他們的資源部門員工的實際項目績效時，應該考慮項目完成的具體條件，包括任務的困難程度、複雜性、規模、變化情況，以及一般的商務基礎。

圖8-3　項目人員的績效評估指標

續表

最後，需要決定由誰來執行績效評估並確定薪金水平。在涉及雙重責任的地方，要確立一個好的實行方法就需要聽取兩方上司的反饋意見。這種情況有可能在項目經理的身上發生，他不僅要向他的直接上級做彙報，同時對於另一個人來說，也應該對某一特定的經營結果負有責任。然而，具有雙重責任的項目經理在大多數組織機構中僅僅是一個例外，對於項目資源部門人員來說，這種情況就很平常了。他們一方面在工作質量方面對職能上級領導負有責任，另一方面又要在預算和時間表範圍內滿足項目經理的各項要求。而且，很多項目可能都會對資源部門人員提出要求。只有職能經理或資源部門經理能夠對資源部門人員的整體績效進行評估。

8.2.4　價值增長和獎金紅利

在人們多年經歷過的通貨膨脹的條件下，工資的漲幅很少能夠趕得上生活消費的增長幅度。為了解決這種實際工資的縮水，同時為了給予員工適當的激勵，公司在組織機構中的各個環節都引入了獎金制度。問題是這些對於價值增長和獎金的標準計劃都是基於個體責任的，而項目人員以團隊的形式承擔共同的職責、責任和管理。通常很難將項目的成功或失敗歸結於一個獨立個體或小組。

大多數面臨這種困境的經理求助於傳統的績效評估補救方法。如果這種方法執行得好，評估應該提供特定的工作績效衡量指標。這些指標可以評估個人對項目成功所做貢獻的程度和數量值，包括管理方面的情況和團隊中各個環節的工作情況。因此，設計和執行得當的績效評估應該包括所有可以說明的管理要素和員工成果的基本協定，它是未來薪金評判的合理基礎。

項目團隊激勵是非常重要的，因為團隊成員期望領導對他們優秀工作的獎勵和認可。

項目團隊激勵計劃常常是由以下這些基礎尺度構成的。

• 項目里程碑： 到達一個里程碑，在規定的時間和預算範圍內，所有的團隊成員都能到達。雖然從理論上講得通，但將經濟激勵和到達里程碑連在一起是有內在問題的。里程碑經常因為積極的原因（技術進步、市場轉變、其他的發展）而改變，並且你也不希望團隊和管理部門陷入觸發激勵期限的談判。最好是使用事後認可獎勵而不是經濟獎勵，除非里程碑不再改變並且達到僅僅是團隊每天正常的工作職責。

• 獎勵要及時和靈活，不必僅僅侷限於時間節點。 如果團隊在一定期限內到達里程碑，他們可以獲得獎勵。但如果一個產品開發團隊準時調試好一個新軟件，這並不意味著一定要獎勵他們。但是，如果團隊在交付日期前發現並解決了一個未知的問題或是編寫了更好的代碼，那麼就一定應該得到獎勵。

• 項目完工： 所有的團隊成員在預算內準時完成項目（或者達到團隊擁護者的質量標準）後就能得到給定數量的報酬。

• 附加值： 這種獎勵是項目附加的一種價值職能，很大程度上依賴組織創造和跟蹤目標測量的能力。例如，縮短客戶要求的週轉時間、提高產品開發的循環期、因新的過程效率而節省成本、因為項目團隊開發或實施產品或服務帶來的新增利潤或市場份額。