e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

5.11　組織影響

在大部分公司中，不管它是不是項目導向的公司，管理重心對組織的影響都是眾所周知的。在項目管理中，也存在著由領導重心產生的確定影響，領導重心最容易通過員工貢獻、組織秩序、員工業績和項目經理業績來體現。

• 員工貢獻：

— 優秀的項目經理鼓勵積極的合作和負責的參與，這樣好消息和壞消息都可自由地分享。

— 拙劣的項目經理維持一種消極抵抗的氛圍，只允許被動式的參與，結果是信息溝通受阻。

• 組織秩序：

— 優秀的項目經理制定方針政策並促使下屬接受，為此付出的代價較低。

— 拙劣的項目經理不僅制定方針，而且企圖制定步驟和措施，為此，通常要付出很高的代價。

• 員工業績：

— 優秀的項目經理通過把動機和目標聯繫起來，使員工瞭解項目進展並得到滿足（如果可能），同時鼓勵積極的思考和合作。優秀的項目經理願意將關鍵的任務分配給願意負責任的人。

— 拙劣的項目經理讓員工對項目進展情況不瞭解，感到困擾，消極防禦。動機與獎勵不是與目標相聯繫的。拙劣的項目經理營造了一個讓員工“置身事外”的氛圍。

• 項目經理業績：

— 優秀的項目經理認為員工的誤解不可避免，並因此而主動想辦法應對。優秀的項目經理總是試圖改進和增進交流，並大力提倡道德自律。

— 拙劣的項目經理認為員工不願合作，並因此責備下屬。拙劣的項目經理經常以專制的態度下達命令，並過分依靠物質獎勵。

管理重心同樣影響組織。下列4個範疇分別指出了優秀的和拙劣的項目經理在以管理為重心方面導致的結果。

• 管理問題的解決：

— 優秀的項目經理在其職責範圍內通過授予他人解決問題的權力來解決問題。

— 拙劣的項目經理將會解決其已知範圍內的所有從屬問題。對於他未知的領域，他要求在解決方案實施之前得到他的許可。

• 組織秩序：

— 優秀的項目經理開發、維護並使用單一、完整的管理系統。在該系統中，權力和責任都委派給下屬。此外，他知道會發生偶然的過失和超支，並設法減輕它們帶來的不良後果。

— 拙劣的項目經理儘可能少地委派職權和職責，因此冒著不斷髮生過失和超支的危險。拙劣的項目經理維持兩個管理信息系統：一個是他自己的非正式系統和一個只是用來實施他的權威的正式（自欺欺人的）系統。

• 員工業績：

— 優秀的項目經理髮現下屬願意承擔責任，對項目的態度是果斷的，並且很滿意。

— 拙劣的項目經理髮現下屬不願意承擔責任，其行為優柔寡斷並且感到灰心。

• 項目經理業績：

— 優秀的項目經理認為他的主要下屬可以“主持大局”。對在他專業之外的領域工作的員工給予信任，對於在他熟悉的領域中工作的員工表現出耐心。優秀的項目經理從來不會忙得沒時間幫助他的下屬解決其私人問題或工作問題。

— 拙劣的項目經理認為他自己是必不可少的，對於在他不熟悉的領域內完成的工作總是過於謹慎，對於他了解的領域總是花費過多的精力。拙劣的項目經理總是忙於會議。