e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

5.3 項目職權

PMBOK ® 指南,第6版

9.4 建設團隊

9.4.2.3 溝通技術

項目管理結構創造了一個可能引起職權授權及內部職權結構混亂的關係網。在描述項目職權時,必須考慮4個問題:

• 項目職權是什麼?

• 權力是什麼,如何實現?

• 應該授予項目經理多大的項目職權?

• 誰來解決項目職權交接問題?

項目經理的職權是一種合法的或正當的權力,他可以命令、干預或指揮他人行動。職權可由其上級授予;而權力是由其下屬給予的,是衡量其下屬對其尊重程度的尺度。項目經理的職權是他的權力和影響力的結合,因此,同事和合作伙伴願意接受他的意見。

在傳統結構中,各級權力是通過等級制度實現的。在項目結構中,權力來自信譽、專門技術或成為值得信賴的決策者。

職權是項目管理過程的關鍵。項目經理必須通過把實現一個特定項目目標所要求的活動集合起來,他需要跨越職能或組織界限。項目職權提供了一種把完成項目所需的、不管在何處的所有組織活動集合起來所要求的思維方式。不能建立和保持其聯盟的項目經理很快就會發現其項目要求遭到的敵對和漠視。

究竟給項目經理授予多少權力,要視其項目的大小、企業的管理理念以及他們與職能經理的潛在衝突的管理預判來決定。

一般而言,項目經理擁有的職權應比他應負的職責多,職權的確切數量通常取決於項目經理承擔風險的大小。風險越大,職權也就越大。優秀的項目經理知道職權何時終結,因此不會讓員工去承擔一項他(項目經理)無權實施的義務。一些項目由僅擁有監督權的項目經理管理,這些項目經理被稱為影響型項目經理。

不能建立職權關係可能導致:

• 較少的溝通渠道。

• 誤導性的信息。

• 對抗性,尤其是來自非正式組織中的。

• 上下級、同級和同事之間惡劣的工作關係。

• 出乎客戶的意料。

下面是在項目管理環境中最普遍的權力和職權問題的來源:

• 授權文件不充分的職權或非正式的職權。

• 對權力和職權的認識不正確。

• 有雙重責任的人事安排。

• 兩個上司(經常意見不一致)。

• 項目組織鼓勵個人主義。

• 下屬關係強於同級或上級關係。

• 職員的忠誠由從屬方向轉到同級方向。

• 基於強大組織的群體決策。

• 影響和管理獎懲的能力。

• 幾個項目之間共享資源。

在項目進展中,項目經理並沒有單方面的職權,他頻繁地與職能經理協商。項目經理有權決定項目活動的內容和執行時間,而職能經理有權決定“如何給予支持”。項目經理通過與主要是專業人員的員工合作而實現其目標。對專業人員而言,項目領導層既要解釋工作的合理性,也要履行包括計劃、組織、指揮、控制這類更明顯的職能。

通過協商可實現職權控制,但要遵守如下基本準則:

• 協商應該在最低層的界面發生。

• 問題的定義必須有絕對優先權

— 問題。

— 影響。

— 備選的替代方案。

— 建議。

• 當且僅當不能達成一致時,才能動用高一級的職權。

規劃對於任何項目而言,都是關鍵階段。這不僅包括要完成的活動,還包括規劃和建立在項目運行期間必須存在的職權關係。因為項目管理環境是不斷變化的,每個項目都會建立自己的政策和程序,以及最終導致多樣化的職權關係的環境,所以職能工作人員就可以在不同的項目中承擔不同的責任,即使工作任務是相同的。

在規劃階段,項目小組建立一個包括諸如下列要素的職責分配矩陣(Responsibility Assignment Matrix,RAM):

• 總管理職責。         • 可以向其徵詢意見的人。

• 運營管理職責。         • 必須通報的人。

• 專門職責。           • 必須得到其批准的人。

• 必須向其徵詢意見的人。

職責矩陣通常被認為源於直線職責圖(Linear Responsibility Chart,LRC)或職責分配矩陣圖。直線職責圖確定參與人、活動完成程度及決策制定的程度。直線職責圖試圖闡明當不同的職能單位共同分擔一項工作任務時可能存在的職權關係。

圖5-1是一個典型的直線職責圖。其中的行表示要求的活動、職責或職能,它可以是工作細分結構中的任何工作任務。其中的列或者表示崗位、頭銜,或者表示擁有某種頭銜的人。如果把該表交給一個外部客戶,那麼解決客戶相關問題的唯一頭銜應該出現在這個圖中,否則客戶會直接找員工而不會通過項目經理這道關口。其中的符號表示存在於行與列之間的職權或職責的地位。

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圖5-1 直線職責圖(職責分配矩陣)

幾個關鍵要素影響著從高層管理者到項目經理再到職能經理的職權和職責的授權。這些關鍵因素包括:

• 項目經理職能的成熟度。

• 公司的規模、性質和業務基礎。

• 項目的規模和性質。

• 項目的生命週期。

• 各級經理的能力。

一旦就項目經理的職責和職權達成一致,就應當立即將結果擬成公文,以便清楚地闡述他在下列諸方面所起的作用:

• 他的中心地位。

• 解決項目經理和職能經理之間衝突的權力。

• 對跨職能和組織界限的影響。

• 參與重大的管理或技術決策。

• 在招募項目工作人員中的協作。

• 項目總體配置及資金消耗的控制。

• 選擇分包商。

• 在保持項目團隊完整性方面具有發言權。

• 制訂項目計劃。

• 提供有成本—效益的信息系統,以進行控制。

• 在準備操作要求時表現領導能力。

• 保持與主要客戶的聯絡和聯繫。

• 促進技術和管理上的改進。

• 建立項目進行期間的組織。

• 減少官僚習氣。

也許將項目經理的職權規範化的最好方法是項目章程,它是圖5-2中所示的3種方法之一,通過這些方法項目經理可以實現其職權。把項目經理的職權通過文本形式進行公示之所以必要,是因為:

• 所有交接必須保持儘可能簡單。

• 項目經理必須有權“迫使”職能經理背離現有標準,規避可能出現的風險。

• 項目經理必須贏得對不在他管轄範圍內的那些程序要素的控制權,這通常是通過贏得有關人員的尊重而實現的。

• 項目經理不要試圖完整地描述他的項目工作人員和小組成員的確切職權和職責。恰恰相反,他應該鼓勵解決問題而不是界定任務。

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圖5-2 項目職權的種類