e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

思考題

4-1 David Cleland有如下評論：

他的（項目經理的）人員配備必須有提供人力資源管理和技術支持作為保障，在整個項目生命週期中，他應該有足夠的權力來增加或減少其人員配備。這樣的權力還應包括挑選來自各個相關職能部門，為項目不同時期的人員所做出的提議 [4] 。

你是否對這些描述表示贊同？項目或組織類型在你的答案中是否很重要？

4-2 一些人認為，項目經理的職能，從某種角度來看，有點像醫生。這句話是否存在一定的合理性？

4-3 項目經理Paul有一個歷時12個月的項目，在項目的第 7、8、9個月時，他需要2名有特殊條件的員工。部門經理保證所需員工提前兩個月就可到崗，如果Paul在那個時候不將他們安排到項目中，那麼他們將會被派到別處，Paul只能用當時可用的職員。Paul應該怎樣做？你是否必須設定一些假設來證明你的答案？

4-4 Frank Boone是公司中知識最淵博的管道工程師。在5年中，公司多次拒絕了他想調到項目工程和項目管理中的請求，理由是他目前的位置對公司過於重要。如果你是項目經理，你願意Frank成為你職能團隊中的一員嗎？組織應該怎樣處理這種情況？

4-5 在下面的各種組織形式中，由誰來決定需要何種人才，何時需要，如何僱用？誰有權力和責任來激發這些人力資源？

a.傳統型組織

b.矩陣型組織

c.產品直線組織

d.部門/人力資源配置型項目組織

4-6 你是否同意：項目組織的形式有益於同事間的點對點的交流和動態問題的解決？

4-7 如果你是一名項目工程師，並指導一個與你前次指導的項目相似的項目集。你是否願意仍然使用你在前一個項目中的管理或技術人員？

4-8 如果委派到你項目中的職員工作很不令人滿意，你應該怎麼做？他屬於項目辦公室或者隸屬職能部門，你的處理方式會有什麼不同嗎？

4-9 如果一個項目經理創造了一種奉獻和力爭成功的精神，還會被所有人討厭嗎？

4-10 是否每個人都能被訓練成為項目經理？

4-11 有時候，項目辦公室人員間接向項目經理彙報，同時固定向部門主管彙報。當這個關係反轉過來，固定向項目經理彙報，間接向部門主管彙報，工作還能順利持續下去嗎？

4-12 大部分組織中都有被認為對項目成功起關鍵作用的“明星”成員，那麼項目經理怎樣發現他們？他們能被安置在項目辦公室中嗎？還有他們必須是職能部門員工或是部門經理嗎？

4-13 一家大型公用事業公司對項目經理提拔職能人員很擔心。在一個僱用了 400名專職項目成員、歷時 8個月的項目中，部門經理安插了一些“檢查”人員，用以保證職能人員中沒有超過其目前工資級別的越權任命（如未經職能經理同意的權力）。請問，這一機制能否運作起來？如果所做工作低於他們的工資水平又如何解決？

[2] Anthony Walker,Project Management in Construction ( Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,2015),pp.245-246.

[3] H.Kerzner.”Twenty Common Mistakes Made by Inexperienced Project Managers,”learningcenter.iil.com/saba/web/Main/goto/Catalog.版權所有2012 by the International Institute for Learning, New York city. Reproduced by permission.

[4] David Cleland ，“Why Project Management?”Reprinted from Business Horizons , Winter 1964, p.85.