e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

4.7　組織人力資源的配備過程

項目的人力配備經常變得漫長而乏味，尤其是大型複雜的工程項目。有3個主要問題有待我們去解決：

• 需要哪些人才？

• 這些人員可從哪裡獲得？

• 哪種項目組織結構最好？

為了確定對人才的要求，我們首先應該弄清需要哪些類型的人才（可能只需工作崗位描述），每個職位需要補充多少人，何時需要。其他需要考慮的因素還包括：人力成本、項目時效內他們是否有時間參與項目、人員的專業水平、是否需要培訓，以及他們先前同工作團隊合作的經驗。如果項目前期制訂了人力資源管理計劃，涵蓋了上述三個問題，配備階段就能省時省力。

考慮下面這種情況：作為一名項目經理，你有一項活動由3個獨立任務組成，所有任務都涉及同一部門。部門經理立馬給第一個任務配備手頭最好的資源，但不能承諾後續人員配置。部門經理手頭只有能力低於一般水平的職員去完成第二、第三個任務。然而，他願意和你商議。他可以給你一個能力一般的員工，如果你接受，那麼部門經理可以讓他完成三個任務。這種穩定性對你有多重要呢？這裡並沒有一個確定的答案。有的項目經理會想得到最好的人力資源並情願為此去爭取，但有人卻更喜歡穩定，他們不願意人員有太多的變動。

項目經理與部門經理間的相互信任是非常重要的，特別是在人員配備階段。一旦項目經理與職員間建立了良好的工作關係，他將會把這些職員保留下來。很自然地，項目經理將會要求在下一個項目中依然配備跟以前相同的行政或技術人員。部門經理也明白這一點並表示同意。

資源一旦確定下來，下一個問題便是人員是從內部尋找還是從外部招聘，如僱用新職員或聘請顧問。只有在內部人力資源已經充分用於其他項目，或者公司的職員處理不了該項目時才應該考慮請外面的顧問。這一問題的答案也揭示了何種組織結構有利於目標的完成。虛擬團隊、矩陣型、產品開發型或項目型組織結構處理這個問題的答案各不相同。

挑選項目經理僅僅解決了人員配備1/3的問題。接著挑選項目辦公室成員和團隊成員，這一工作常常耗時、煩瑣。項目辦公室人員一般是專職的項目成員。辦公室專職人員可以從下面三類人中選拔：積極的項目團隊成員、可能提升或調任的職能部門員工，以及外部申請者。

選拔設想完成後，項目經理要與企業高層協調，要求做到：

• 所有的任命必須符合公司目前的職級、薪水和晉升政策。

• 選出的人員能很好地配合項目經理（直接上司）和管理上層（間接上司）的工作。

• 選出的人員與職能部門員工有良好的工作關係。

好的項目辦公室人員通常具有不同類型項目的經驗並且能夠嚴格自律。

如果所需人員已經被配置到其他項目中，項目經理就要和管理高層及所需人員現在的項目經理進行會晤。項目經理當然不願意自己的優秀人才被派到其他項目中去，但這樣的交換在項目環境中時有發生。企業高層參與資源協調會議則是表明上級很關心有效人力資源的最大合理利用並幫助解決人員衝突。內部人員配置是一個協商過程，管理高層通過這些協商，制定公司的基本規章和確定項目優先順序。

圖4-3是典型的按項目時間發展的人員配備圖。項目組成員是從職能部門領域或是其他項目釋放而來的。人員應該在項目開始前配置到位，然而多數項目經理害怕員工被其他項目組搶奪，因此會要求員工儘快到崗。在理想條件下，員工完成上一個項目的任務後，就會馬上被配置到下一個項目，能有多快就多快。但如圖4-3所示，前段曲線傾斜角度大，後段曲線角度小，這說明前期項目經理希望成員快速到崗，但是任務接近完成時，項目經理反而不那麼願意放人。這是因為項目經理一定要確保不再需要這個人時，才會放人。

圖4-3　按項目時間發展的人員配備圖

以上我們已經討論了項目中的人員配備。但是還是有人因為如下原因而被“踢出”項目：

• 不遵守規定、政策和程序。

• 不服從已有的正式權力關係。

• 認為他們的地位比對公司的忠誠更加重要。

• 過於注重技術而不顧預算和進度計劃。

• 不勝任。

對於不勝任者，項目經理有3種解決辦法：第一，進行現場處理，包括指出其錯誤，糾正其行為，並可以威脅說如果再犯將會給予懲罰；第二，可以將其安排到一些不重要的活動中，但這一般不被項目經理所採用；第三，也是最常用的方法，將其開除出項目。

項目經理能夠直接免除項目辦公室人員（對項目經理負責）的職務，但對職能部門人員的處理則必須通過部門經理才能間接執行。職能部門人員的職務免除要做得像調任一樣，否則項目經理就會給他人留下“經常解僱職員”的印象。