e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

3.2　傳統的（古典的）組織結構

傳統的組織管理結構歷經了兩個多世紀依然存續下來。然而，近年來的商業發展，如技術的快速更新及不斷增加的股東需求，都給現存組織結構形式帶來了更多的要求。50年前只需要一兩條生產線，公司便能生存。如圖3-1所示，用傳統型組織結構便可以實現控制和管理，也僅存在最低限度[1] 的衝突強度。

圖3-1　傳統型組織結構

在進行與新型組織結構的優劣比較之前，先來說明下傳統型組織結構的各項優缺點。表3-1列出了傳統型組織結構的優點。如圖3-1所示，總經理指揮所有必要的職能部門，來進行研發或開發產品。所有任務由各職能部門執行並由部門主管（有時是區域或分支主管）進行領導。每個部門只關心自己部門的技術知識。因為所有的項目都必須通過各個職能部門，每個項目都受益於最專精的技術，這種組織形式十分適合大規模生產。職能部門經理可以網羅各界專家，並給他們職業發展晉升的機會。

圖3-1　傳統型（典型的）組織的優點

續表

部門主管對預算有絕對控制權。經過上級批准，他們自行制定預算，並詳細說明需要增加的人手。因為部門主管靈活調控人力資源，同時手下也有一堆備選人員，所以大部分項目都會在計劃成本內完成。

正式組織和非正式組織都具有建設完備的組織結構，並且規範了各個級別的權利和責任。由於每人只有一個彙報對象，溝通渠道構建得也很完善。

然而，每個優點幾乎都相應地隱含著一個缺點（見表3-2）。大部分缺點都是由一個原因引起的，那就是組織缺乏中央集權，沒有人對整個項目負責。因此，跨部門整合變得十分困難，而高層主管被捲進日常瑣事之中。產生衝突的原因是各職能部門爭奪權力，各職能部門都從自身角度出發制訂計劃、商討決策，忽視了整個項目的進程，制定決策變得緩慢而冗長乏味。

圖3-2　傳統型（典型）組織的缺點

因為沒有設立與客戶交流的專員，高層管理人員被迫負責所有的日常溝通。高層管理人員擔當了客戶聯繫人的職能角色，並把所有的複雜問題通過垂直指揮鏈交付給各部門主管。客戶需求因而緩慢地經過多個管理流程才得到反饋。

因為上述種種原因，在傳統組織結構中，項目容易拖延。各方主管總是在進度計劃上討價還價。參與這些任務的部門主管會先為自己及下屬提供便利。

隨著20世紀60年代末項目管理的發展，高層管理人員逐漸意識到諸多問題正是源於傳統型組織結構的弱點。